《組織行為管理教學(xué)延伸閱讀——如何招聘高級管理團(tuán)隊(duì)》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。

1、如何招聘高級管理團(tuán)隊(duì)當(dāng)你的公司想大不能人、想小不能小時(shí)，你該做什么？在這一章的其余部分，我將提供一張基本路線圖，幫助你決定該招聘誰以及如何招聘。我必須說的是，我的很多觀點(diǎn)都是違反直覺的，因此，我不打算川平鋪直敘的方式提出我的觀點(diǎn),而是通過分析并推翻公司管理革新領(lǐng)域中某些盛行的神話，從而引出我的觀點(diǎn)。神話一：你需要判斷你的弱點(diǎn)在哪里，然后聘請那一領(lǐng)域的管理人這條建議是非常冇害的，而以這種方式來解決問題木身就是冇問題的。我不會(huì)催促企業(yè)家們?nèi)フ宜麄兊娜觞c(diǎn)，相反，我建議他們找出口己的優(yōu)勢，并在指派新的管理人后，把這種優(yōu)勢“保護(hù)”起來。回想一下詢而章節(jié)里提到的￡機(jī)零部件

2、公司的負(fù)責(zé)人，也就是那位擅長“買得正確”的企業(yè)家。好的，如果這是他的優(yōu)勢，他就不需要從一家大型公司聘請一位成功的管理人來告訴他應(yīng)該怎么做。事實(shí)上，如果這樣做，很町能會(huì)引起公司內(nèi)部的沖突——就像格倫?戴維森聘用了一位想要插手他擅長的領(lǐng)域的管理者一樣（比如，規(guī)劃公司的研發(fā)進(jìn)程就是戴維森的優(yōu)勢所在）。有戴維森的例子作為前車之鑒，這位飛機(jī)零部件公司的負(fù)責(zé)人應(yīng)該做的是聘請一位能做他自己所不擅長的事情的管理者。他需要坐下來，仔細(xì)找出那些他不擅長的領(lǐng)域，并判斷哪些領(lǐng)域是目詢急需有人負(fù)責(zé)的。如果我要給那位飛機(jī)零部件公司的負(fù)責(zé)人提一個(gè)建議，應(yīng)該對哪個(gè)領(lǐng)域“放手”的話，那么我認(rèn)為

3、是公司的后勤保障部門，因?yàn)檫@個(gè)領(lǐng)域可能不是他的優(yōu)勢所在，對公司的發(fā)展卻是相當(dāng)重要的。如果這個(gè)零部件轉(zhuǎn)銷商是一?家貿(mào)易公司的話，那么，這家公司的后勤業(yè)務(wù)將會(huì)是非常龐雜的，包括購買、跟蹤、分類和銷售零部件。當(dāng)然，不論什么行業(yè)，后勤業(yè)務(wù)都包括一些相同的組成部分，這不是這位企業(yè)家獨(dú)冇的事情，也與他的核心商業(yè)理念無關(guān)。因此，為什么不招聘一位專門人才來管理這個(gè)部門呢？實(shí)際上，就后勤業(yè)務(wù)的專業(yè)技能來說，那些擁冇5億美元資產(chǎn)的公司的后勤部門管理者，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過擁有一家7000萬美元資產(chǎn)公司的企業(yè)家。憑借10年或15年后勤工作的管理經(jīng)驗(yàn)，這些管理人員只要“走進(jìn)”一家新公司，就能知

4、道這家公司需要什么——不僅僅是今天，而是5年內(nèi)的需要。在這一領(lǐng)域，他們所做出的決定風(fēng)險(xiǎn)要小得多，企業(yè)家也可以冇更多時(shí)間來系統(tǒng)化公司的核心價(jià)值主張。來自同一“戰(zhàn)壕”里的企業(yè)家的評論普塞爾系統(tǒng)公司總裁彼得?J?蔡斯(PeterJ.Chase)“在我們公司，從產(chǎn)品的角度來看，除非你能把產(chǎn)品與特定的客戶或客戶群體以及他們在特定時(shí)間段里的購買欲望聯(lián)系在一起，否則，你就不可能開發(fā)出任何新產(chǎn)品。如果不這樣，肯定沒冇人購買你的產(chǎn)品。這是我一直堅(jiān)持的原則?！焙笄诓块T不是唯一可授權(quán)他人管理的領(lǐng)域。通常來說，首席財(cái)務(wù)官也是可以招聘的職位。在各個(gè)行業(yè)中，內(nèi)部管理控制、成本控制和財(cái)務(wù)預(yù)

5、算審核的方法都是差不多的，既然如此，企業(yè)家也就不需要從零開始創(chuàng)建這個(gè)部門。作為一位金業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，如果你真的要白己來做這些事,那結(jié)果可能是，你無法做得又快又好，并n由于缺少公司運(yùn)營所盂要的財(cái)務(wù)信息而手忙腳亂。接下來，你的公司就有可能發(fā)生混亂，這就像你正駕駛一架飛機(jī)，而你手中的儀器卻不能正確測量岀高度或風(fēng)速。在這里我再說一次：企業(yè)家需要確保公司重要、核心部分的正常運(yùn)營，在這一部分中，企業(yè)家的本能判斷仍然發(fā)揮作用。對那些需要經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和精確的分析判斷的運(yùn)營過程，他們應(yīng)該聘用專門人才來管理。神話二：當(dāng)公司發(fā)展到更高層次時(shí)，你必須起用一位首席執(zhí)行官來接替你的位置我不止一次

6、聽說過，企業(yè)家不能領(lǐng)導(dǎo)大的組織機(jī)構(gòu)。但這未必是真的，在某些情況下，企業(yè)家確實(shí)有能力帶領(lǐng)公司發(fā)展到io億美元——甚至更多一一資產(chǎn)規(guī)模。訃我們想一下史蒂夫?喬布斯(SteveJobs,蘋果電腦公司創(chuàng)始人),或者聯(lián)邦快遞公司的弗雷德?史密斯(FredSmith,美國聯(lián)邦快遞公司的董事長、總裁兼首席執(zhí)行官)、美國最大的員工持股的研究和工程公司科技應(yīng)用國際公司(ScienceApplicationsInternationalCorporation,SATC)的創(chuàng)始人約翰?羅伯特?貝斯特(JohnRobertBeyster),還有微軟公司、家得寶公司、谷歌公司——我還可以

7、繼續(xù)列出很多公司，這還不包括由企業(yè)家創(chuàng)建、最后出售給人公司的公司。相反，我曾經(jīng)目睹的由充當(dāng)“槍手”角色的CEO們所帶來的災(zāi)難，絕不比以“公司創(chuàng)始人”角色出現(xiàn)的CEO們所帶來的災(zāi)難少。正如我們將在第七章詳細(xì)闡述的，把公司發(fā)展成一個(gè)規(guī)模巨人的、穩(wěn)固的機(jī)構(gòu)是穿越“無人Z境”的四種結(jié)局Z—一一這個(gè)結(jié)局是企業(yè)家在某些特定情況F能夠達(dá)到的。這里有一個(gè)告誡：我確信，創(chuàng)始人必須通過引進(jìn)高級管理人員來改變公司的“基因庫”。對H己能否領(lǐng)導(dǎo)一家公司這一問題，很多企業(yè)家都有一種防備心理，然而，實(shí)際上，他們的成功并不完全依靠他們口己，而是依靠那些他們周圍的人。為了讓公司繼續(xù)發(fā)展，創(chuàng)始人

8、不僅需要具備管理的天賦，能夠塑造公司的