《戰(zhàn)略引領(lǐng)企業(yè)管理與文化引領(lǐng)企業(yè)管理之比較》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在應(yīng)用文檔-天天文庫。

1、戰(zhàn)略引領(lǐng)企業(yè)管理與文化引領(lǐng)企業(yè)管理之比較　企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展離不開管理，而企業(yè)管理需要遵循一條清晰的思維主線。最近有同事問我，究竟是先有文化還是先有戰(zhàn)略，是文化服從戰(zhàn)略還是戰(zhàn)略服從文化，這是一個非常有趣的問題，也是困擾著很多管理者的問題。文化與戰(zhàn)略孰先孰后、孰輕孰重，這需要我們來分析企業(yè)管理導(dǎo)向究竟是以戰(zhàn)略為標準，還是以文化為標準?！　∈紫任覀儊砜纯磧煞N管理思想最本質(zhì)的區(qū)別。　　戰(zhàn)略引領(lǐng)的企業(yè)管理是以戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)作為一切工作的前提，思考什么樣的文化可以支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；而文化引領(lǐng)的企業(yè)管理則尋求在共同的價值取向指導(dǎo)下，應(yīng)該選擇何種戰(zhàn)略、進入哪個領(lǐng)域

2、，來實現(xiàn)企業(yè)的神圣使命。通常文化引領(lǐng)的企業(yè)管理有一個非常清晰的價值取向，即：哪些領(lǐng)域、哪些戰(zhàn)略手段是我們寧肯犧牲利潤也不會做的?！　?zhàn)略引領(lǐng)的企業(yè)管理與文化引領(lǐng)的企業(yè)管理兩種管理模式?jīng)]有好壞優(yōu)劣之分，它是在企業(yè)創(chuàng)建與發(fā)展過程中逐步形成的思考方式，是企業(yè)得以發(fā)展的主線，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的重要組成部分?！　∧敲?，戰(zhàn)略引領(lǐng)企業(yè)管理和文化引領(lǐng)企業(yè)管理有什么不同呢?　　企業(yè)文化的核心包括企業(yè)的使命、愿景、核心價值觀三個主要部分，并在核心價值觀指導(dǎo)下產(chǎn)生了相關(guān)理念以及關(guān)鍵行為準則。我們對戰(zhàn)略引領(lǐng)企業(yè)管理和文化引領(lǐng)企業(yè)管理所產(chǎn)生的企業(yè)文化核心——使命、愿景、核

3、心價值觀——進行對比。　　使命解釋了企業(yè)“為什么存在”、“為誰存在”的問題，是企業(yè)發(fā)展的終極目標，讓企業(yè)的員工了解工作的意義，即解釋了“我們?yōu)槭裁醋霈F(xiàn)在這個工作”這樣一個終極問題。德魯克在《卓有成效的組織管理》一書中指出：“如何凝聚組織的向心力：只有在一個清晰、明確及共同的使命下，才能使組織的成員凝聚起來，并使其創(chuàng)造出成果，反之，如果一個組織缺乏明確的使命，它就會很快地沒落?！薄　?zhàn)略引領(lǐng)下的企業(yè)管理由于以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，以戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)為目標，其使命描述更加強調(diào)在市場中的地位與經(jīng)濟價值，也更利于在企業(yè)中對使命進行管理，但由于使命為戰(zhàn)略服務(wù)，在管理中往

4、往更加重視規(guī)則的制定與執(zhí)行，而忽視文化的共享作用，難以得到員工的廣泛擁護與追隨，同時，戰(zhàn)略引領(lǐng)下的使命管理容易被盈利目標所迷惑而忘記了組織的使命。　　文化引領(lǐng)下的企業(yè)管理是以文化作為管理的決策依據(jù)，其使命描述更宏大、更體現(xiàn)出社會效益，也更容易在員工中產(chǎn)生共鳴，進而統(tǒng)一思想，但由于使命比較宏大，對目標的制定就出現(xiàn)了難題。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作，所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標”。文化引領(lǐng)企業(yè)管理模式下的使命管理如果不轉(zhuǎn)化為目標管理，則將會成為華而不實的泛文化?！　∑髽I(yè)愿景解釋了“我們想創(chuàng)造什么

5、”、“未來我們將成為什么”這個關(guān)于階段目標的問題，是大家愿意看到的、愿意為之努力的，并通過努力可以一步步接近的遠景目標，是組織肩負使命而趨向的未來圖景。IBM的前總裁Louis于1993年說過“我們還需要的一件事情就是共享愿景”，因為他認識到公司需要快速變革的文化，沒有愿景的幫助，公司想進行快速變革是很難的?！　?zhàn)略引領(lǐng)下的愿景管理是利用愿景對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行了更加感性的描述，使每個員工能感覺到他們對組織藍圖實現(xiàn)所作的貢獻，以期得到廣大員工的擁護，但由于戰(zhàn)略引領(lǐng)下的愿景管理對于剛性目標的過度關(guān)注，容易使愿景管理變成單純的對于戰(zhàn)略的解釋，而失去文化

6、管理的作用，因此在戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程中，科學(xué)地使用愿景作為管理工具是使傳統(tǒng)集權(quán)式組織轉(zhuǎn)換為柔性組織的關(guān)鍵?！　∥幕I(lǐng)下的愿景管理是依據(jù)共享愿景建立戰(zhàn)略，由于愿景的產(chǎn)生來自于廣大員工的共同期望，特別是在組織扁平化時期，決策權(quán)下放，一個清晰、共享的愿景就取代了規(guī)則而成為了決策的指南，組織戰(zhàn)略目標也更能得到員工的認可，員工忠誠度也會有所提高?！　「Ｌ毓径兰o初的愿景是“讓汽車大眾化”，他對愿景的描述是：“我將為一個偉大的目標建造每一輛汽車……它要很便宜，使得那些沒有很高收入的人也能買得起，從而使他們能與家庭一起分享上帝賜予我們的快樂時光……那時每個

7、人都能買得起，每一個人都能擁有，馬車將會從公路上消失，有車將會變成一件理所當然的事……為此我們要讓更多的工人擁有更高的收入?！睆母Ｌ毓镜脑妇懊枋隹梢钥闯?，福特公司是典型的文化引領(lǐng)下的企業(yè)管理，其愿景目標表達了創(chuàng)始人的抱負與期望，也表達了員工的共同期望。　　而以下幾個公司的愿景則表現(xiàn)出了明顯的戰(zhàn)略引領(lǐng)的風(fēng)格，其描述理性而單純，目標明確、可以實現(xiàn)且易于分解：　　在2000年成為擁有1250億美元的公司。(沃爾瑪，1990年)　　改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象。(索尼，20世紀50年代初)　　在民用飛機領(lǐng)域中成為舉足輕重的企業(yè)，并把世界帶入噴氣式時代。

8、(波音公司，1950年)　　核心價值觀是指導(dǎo)組織行為的一系列基本準則和信條，起著行為取向、評價原則、評價標準的作用，它明確