《戰(zhàn)略引領(lǐng)企業(yè)管理與文化引領(lǐng)企業(yè)管理之比較論文》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在學(xué)術(shù)論文-天天文庫。

1、戰(zhàn)略引領(lǐng)企業(yè)管理與文化引領(lǐng)企業(yè)管理之比較論文.freel的前總裁Louis于1993年說過“我們還需要的一件事情就是共享愿景”，因?yàn)樗J(rèn)識(shí)到公司需要快速變革的文化，沒有愿景的幫助，公司想進(jìn)行快速變革是很難的。戰(zhàn)略引領(lǐng)下的愿景管理是利用愿景對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了更加感性的描述，使每個(gè)員工能感覺到他們對組織藍(lán)圖實(shí)現(xiàn)所作的貢獻(xiàn)，以期得到廣大員工的擁護(hù)，但由于戰(zhàn)略引領(lǐng)下的愿景管理對于剛性目標(biāo)的過度關(guān)注，容易使愿景管理變成單純的對于戰(zhàn)略的解釋，而失去文化管理的作用，因此在戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中，科學(xué)地使用愿景作為管理工具是使傳統(tǒng)集權(quán)式組織轉(zhuǎn)換為柔性組織的關(guān)鍵。文化引領(lǐng)下的愿景管理是依據(jù)共享愿景建立戰(zhàn)略，由

2、于愿景的產(chǎn)生來自于廣大員工的共同期望，特別是在組織扁平化時(shí)期，決策權(quán)下放，一個(gè)清晰、共享的愿景就取代了規(guī)則而成為了決策的指南，組織戰(zhàn)略目標(biāo)也更能得到員工的認(rèn)可，員工忠誠度也會(huì)有所提高。福特公司二十世紀(jì)初的愿景是“讓汽車大眾化”，他對愿景的描述是：“我將為一個(gè)偉大的目標(biāo)建造每一輛汽車……它要很便宜，使得那些沒有很高收入的人也能買得起，從而使他們能與家庭一起分享上帝賜予我們的快樂時(shí)光……那時(shí)每個(gè)人都能買得起，每一個(gè)人都能擁有，馬車將會(huì)從公路上消失，有車將會(huì)變成一件理所當(dāng)然的事……為此我們要讓更多的工人擁有更高的收入。”從福特公司的愿景描述可以看出，福特公司是典型的文化引領(lǐng)下的企業(yè)管理，其愿景目標(biāo)表

3、達(dá)了創(chuàng)始人的抱負(fù)與期望，也表達(dá)了員工的共同期望。而以下幾個(gè)公司的愿景則表現(xiàn)出了明顯的戰(zhàn)略引領(lǐng)的風(fēng)格，其描述理性而單純，目標(biāo)明確、可以實(shí)現(xiàn)且易于分解：在2000年成為擁有1250億美元的公司。(沃爾瑪，1990年)改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象。(索尼，20世紀(jì)50年代初)在民用飛機(jī)領(lǐng)域中成為舉足輕重的企業(yè)，并把世界帶入噴氣式時(shí)代。(波音公司，1950年)核心價(jià)值觀是指導(dǎo)組織行為的一系列基本準(zhǔn)則和信條，起著行為取向、評(píng)價(jià)原則、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的作用，它明確說明了在我們看來“哪些是值得做的”、“哪些不值得做”，告訴大家怎么做才能與企業(yè)共同獲得成功。價(jià)值觀是組織履行使命、實(shí)現(xiàn)愿景的核心準(zhǔn)則，是構(gòu)成企業(yè)價(jià)值體

4、系的關(guān)鍵。相對于企業(yè)使命和企業(yè)愿景，戰(zhàn)略引領(lǐng)與文化引領(lǐng)下的價(jià)值觀管理并沒有表現(xiàn)出非常明顯的差異，但戰(zhàn)略引領(lǐng)下的價(jià)值觀管理更加關(guān)注其在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的作用，如創(chuàng)新、提高效率、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等方面；而文化引領(lǐng)下的價(jià)值觀管理則更加關(guān)注企業(yè)發(fā)展過程中的關(guān)鍵成功要素、管理經(jīng)驗(yàn)與管理問題、期望的文化氛圍等方面。戰(zhàn)略引領(lǐng)下的價(jià)值觀管理最容易出現(xiàn)的誤區(qū)是文化與戰(zhàn)略的匹配性不足導(dǎo)致價(jià)值觀被架空，如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是市場最大化，為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，企業(yè)采取了一些不正當(dāng)競爭的手段，但企業(yè)價(jià)值觀又提出了“公平”的價(jià)值取向，于是價(jià)值觀變成了空泛的口號(hào)，而無法實(shí)現(xiàn)文化管理的作用。最典型的例子就是三鹿，其戰(zhàn)略決策與價(jià)值觀“誠信”之間出現(xiàn)了

5、不匹配，而企業(yè)決策層選擇了以戰(zhàn)略為主導(dǎo)，最終導(dǎo)致失敗。文化引領(lǐng)下的企業(yè)管理解決了文化與戰(zhàn)略不匹配的問題，由于戰(zhàn)略制定建立在共同的價(jià)值取向上，戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過程中的決策也是以價(jià)值觀為決策標(biāo)準(zhǔn)，與文化高度匹配，文化管理一方面統(tǒng)一了人的意識(shí)和信念，另一方面指導(dǎo)了企業(yè)管理的各個(gè)層面，如以怎樣的態(tài)度看待員工、以怎樣的角度看待人、以怎樣的方式激勵(lì)(約束)人等，正如霍夫斯坦德所說：“企業(yè)文化是一種軟的、以完整主義理論為依據(jù)的觀念，但其結(jié)果卻是堅(jiān)實(shí)的?！鄙骋?qū)⑵髽I(yè)文化劃分為三個(gè)層次，由外及內(nèi)依次為表象、表達(dá)的價(jià)值和基本假設(shè)。他認(rèn)為，文化是深層次的，對文化的認(rèn)識(shí)不能僅僅停留在表面現(xiàn)象，必須了解哪些起作用的文化因素發(fā)展

6、出了脫離意識(shí)而存在的信念和假設(shè)，形成了怎樣做事、怎樣思維和怎樣感知的默認(rèn)規(guī)則。基本假設(shè)，即視為理所當(dāng)然的無意識(shí)的信念、理解、思維和感覺。這個(gè)層次的文化決定了特定文化環(huán)境中，人們判斷事物的標(biāo)準(zhǔn)、習(xí)慣了的方式，決定了企業(yè)中什么是可以接受的，什么是不可以接受的，屬于企業(yè)文化的核心。而戰(zhàn)略管理的文化學(xué)派的最重要的觀點(diǎn)是，戰(zhàn)略管理的過程是一個(gè)社會(huì)交互作用的過程，它是基于組織成員價(jià)值觀、信念和對戰(zhàn)略的理解的共享和統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，即價(jià)值觀在整個(gè)戰(zhàn)略管理過程中具有基礎(chǔ)作用和指導(dǎo)作用?？梢?，沙因所倡導(dǎo)的文化引領(lǐng)下的企業(yè)管理基于基本假設(shè)而存在，更加利于人心的統(tǒng)一，同時(shí)也容易被負(fù)面的基本假設(shè)所影響；而戰(zhàn)略引領(lǐng)下的企業(yè)

7、管理在剛性管理方面更加明顯，更容易步調(diào)一致，但文化作為戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要手段而非決策思想，其凝聚力方面則弱于以文化為統(tǒng)領(lǐng)的管理模式。