《2008管理新思維：“去中心化”時代》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫。

1、2008管理新思維：“去中心化”時代　　越來越多的消費者正在習(xí)慣這種異地、同步式的商業(yè)交易或合作。諾基亞在印度的工廠為滿足中東客戶需求，可能要同時整合美國、中國、印度當(dāng)?shù)氐馁Y源同步工作，從而能在最快時間內(nèi)交付來自中東的訂單；而Google開發(fā)的手機操作系統(tǒng)，也調(diào)動了全球的研發(fā)資源，然后在中國臺灣和韓國等地交付訂單……　　對真正意義上的跨國公司來說，它們正享受著全球化帶來新一輪好處。在通常意義上，一個完整的跨國公司全球組織架構(gòu)，必需是有某個區(qū)域中心作為總部，而且這個總部往往設(shè)立在歐美等發(fā)達(dá)市場，然后再向全球各個分支機構(gòu)發(fā)號施令，來協(xié)同開發(fā)市場和客戶?！　〉F(xiàn)在，更進(jìn)一步的做法是，淡化中心總部的

2、作用，或干脆將某個業(yè)務(wù)、職能總部遷到中國、印度這樣的新興國家市場，以真正發(fā)掘和利用全球性資源。　　最激進(jìn)的實踐者是IBM，它將全球服務(wù)交付中心放在了巴西圣保羅市、將全球采購總部遷往了中國深圳（這是IBM成立90多年以來，首次將負(fù)責(zé)全球某一項具體職能的部門遷移到美國之外的地區(qū)）；人力資源總部在菲律賓的馬尼拉、客戶支持總部在澳大利亞的布里斯班、技術(shù)銷售支持總部在馬來西亞的吉隆坡和印度的班加羅爾??幾乎沒有傳統(tǒng)意義上的完整“全球總部”了?！　∵@意味著，IBM已不再是20世紀(jì)“跨國公司”的代表。在舊體制下，“藍(lán)色巨人”完全依靠分布在不同國家和地區(qū)的160多個“迷你IBM”運行，它們各自“植根”于當(dāng)?shù)?/p>

3、市場，彼此鮮有關(guān)聯(lián)。但現(xiàn)在IBM完全顛覆了這一規(guī)則，來自任何一個國家的客戶需求都可能被交付到其它國家和地區(qū)處理??IBM將選擇最適合完成該項目的地方，因為那里有最匹配的人才、最合適的成本，或兩者兼而有之?！　∮⑻貭栆彩沁@個思路的支持者，它曾在去年將渠道平臺事業(yè)總部遷移到上海。除了IT行業(yè)，而另一家全球知名的制造業(yè)公司霍尼韋爾，于2007年11月宣布將其全球電子材料總部遷移到上海?！皩⒛骋粋€全球的事業(yè)總部遷移到別的國家，我想現(xiàn)在這么做的公司不多，但它會成為一個未來的趨勢”，霍尼韋爾大中華區(qū)總裁沈達(dá)理對《環(huán)球企業(yè)家》說?！　⊥纯噢D(zhuǎn)型　　巴西圣保羅市的IBM全球服務(wù)交付中心曾是IBM生產(chǎn)大型主機的

4、工廠，而如今在光潔的金屬架構(gòu)屋頂下面，取代生產(chǎn)和裝配流水線的是數(shù)百個小隔間的辦公區(qū)域，一排排地延伸，幾乎有一個球場的大小。幾年前，這個歷史上的“大型主機工廠”不過為了滿足巴西用戶的需要。而今天，它承擔(dān)包括軟件開發(fā)、程序設(shè)計、運營維護(hù)等不同的功能，為來自加拿大、墨西哥、南非和美國等40多個國家的100個客戶提供交付服務(wù)。　　這是IBM全球CEO彭明盛（Samuel.J.Palmisano）愿意看到的。IBM近三年以來一直致力于轉(zhuǎn)型成一家“全球整合企業(yè)”，這種商業(yè)運作形態(tài)日漸成熟：巴西圣保羅的IBM咨詢顧問為加拿大皇家銀行設(shè)計金融系統(tǒng)解決方案，以色列團(tuán)隊維護(hù)某南非港口的數(shù)據(jù)中心，北京的工程師為日

5、本客戶進(jìn)行軟件測試……總之，全球的資源要用來整合服務(wù)于全球市場?！　∪昵?，在經(jīng)歷了公司利潤增長下滑和裁員的震蕩后，IBM開始了這個有些“冒險”的探索。彭明盛委任羅伯特。莫菲特（RobertW.Moffat）作為負(fù)責(zé)全球整合的副總裁，羅伯特和他的團(tuán)隊歷時數(shù)年考察不同國家和地區(qū)的人才技能、教育狀況、語言分布、市場特征、經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境甚至政治穩(wěn)定狀況等多重因素，最終確定將在哪些地方建設(shè)哪些職能總部?！　∩钲诔蔀镮BM全球采購總部所在，除了成本原因，還包括其開放的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和供應(yīng)鏈體系；菲律賓的人力資源管理和服務(wù)較為成熟，因此人力資源總部設(shè)于菲律賓，而班加羅爾則被認(rèn)為是印度科技外包的“搖籃”，加之先天

6、的語言優(yōu)勢，因此，它適合銷售技術(shù)支持中心?！　】梢韵胂?，最初IBM老員工們面對這一切是如何地錯愕，甚至痛苦。當(dāng)西班牙的一家銀行客戶提出讓IBM通過兩個不同的數(shù)據(jù)中心提供服務(wù)，從而降低風(fēng)險這一要求時，IBM西班牙分公司的員工們本能地想到，“我們需要在這個國家里另建機房了?！倍?dāng)公司管理層最終決定由IBM位于阿根廷的另一個數(shù)據(jù)中心提供此項服務(wù)時，很多西班牙員工覺得難以想象和接受??盡管他們承認(rèn)，阿根廷同樣適用西班牙語，而且成本更低?！昂芏嗳巳匀涣?xí)慣性地把自己所在國家的分支機構(gòu)看作一家獨立的公司”，羅伯特。莫非特?zé)o奈地說?！　《覐牧硪环矫鎭碚f，“全球整合”確實挑戰(zhàn)著大多數(shù)人的傳統(tǒng)工作模式。舉個例

7、子，在紐約負(fù)責(zé)采購的IBM員工在向美國的直線經(jīng)理報告工作的同時，他必須同時向萬余公里之外深圳全球采購總部的指定經(jīng)理匯報工作。當(dāng)然，它對于那些閱歷豐富的IBM職業(yè)經(jīng)理人來說更是個艱難的轉(zhuǎn)變。羅。奧利維拉（RogerioOliveira）已經(jīng)在IBM工作35年了，在2007年底被提升為IBM拉丁美洲總裁之前，他一直擔(dān)任IBM的巴西總裁?！拔业墓ぷ鞒煽冃枰肐BM在巴西的業(yè)務(wù)額來衡量；但這里現(xiàn)在有一個6000人的全