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業(yè)財融合背景下企業(yè)財務管理轉型發(fā)展研究引言業(yè)財融合是業(yè)務管理和財務管理進行融合的簡稱。從財務部門來說，需要深入組織機構的業(yè)務活動，將財務管理活動前移，通過財務數據和資料的分析，為業(yè)務決策提供科學支持。對于業(yè)務部門來說，則要從組織機構價值創(chuàng)造和維護的角度，來分析風險、控制風險，并創(chuàng)造利潤。業(yè)財融合是企業(yè)財務管理的創(chuàng)新，管理會計則是實現(xiàn)業(yè)財一體化發(fā)展的有效工具。在業(yè)財融合背景下，財務人員不僅具備較高的財務管理能力，同時也要熟悉業(yè)務部門的業(yè)務流程、業(yè)務內容、業(yè)務特點等內容，這樣才能指導業(yè)務部門的工作，促進業(yè)務部門資源優(yōu)化配置，降低業(yè)務部門的經營成本，提高利潤空間。一、業(yè)財融合與財務管理轉型理論概述業(yè)財融合背景下，企業(yè)面臨著各部門信息系統(tǒng)互聯(lián)互通的現(xiàn)實訴求。為了實現(xiàn)業(yè)務與財務的有機融合，需要打破財務部門和業(yè)務部門的信息壁壘，即財務部門工作不僅僅是業(yè)務活動發(fā)生后的記錄，還是進一步前移，對業(yè)務活動的風險進行提前預測。這需要統(tǒng)一的管理系統(tǒng)作為互聯(lián)互通的平臺，實現(xiàn)信息的高效流通與共享。因此，基于業(yè)財融合的發(fā)展訴求，財務部門的轉型不僅有職能的拓展延伸，還意味著工具和方法的升級。財務管理的轉型，不僅在互聯(lián)網和云計算的融合下催生出財務共享機制，實現(xiàn)了財務數據信息在企業(yè)內部的高效傳遞，同時，還運用大數據等信息技術，對企業(yè)經營活動數據進行高效處理與分析，為財務工作效率提升和工作職能創(chuàng)新提供技術支持。二、某公司業(yè)財融合背景下財務管理轉型的實踐案例分析（一）公司財務管理轉型背景概述 某公司是以裝備制造為主業(yè)的國有控股上市企業(yè)，隨著經濟發(fā)展速度趨緩，公司面臨著更加激烈的競爭，產品銷價持續(xù)走低，成本高位運行，盈利空間受限。此形勢下，如何快速提升盈利，直接關系到企業(yè)生存大計。在此背景下，公司財務部門提出支撐戰(zhàn)略、服務業(yè)務和價值創(chuàng)造的財務目標，積極探索業(yè)財融合新模式，啟用了SAP業(yè)務集成系統(tǒng)，建立財務共享中心，以推進財務管理轉型。一方面，提升基礎財務工作的效率與質量；另一方面，預算、績效、報告、成本分析、風險控制等方面集中發(fā)力，圍繞利潤、業(yè)績、投資回報等開展工作。（二）公司財務管理轉型的具體措施1.業(yè)財融合變革財務部門內設機構成立財務共享中心后，財務共享中心作為獨立部門運營，負責財務憑證編制、銀行對賬、票據對賬、核對稅金、月底成本結轉及檔案管理等工作?；诓块T職責的變化，公司財務部重新設置三個科室，一是綜合業(yè)務科，負責資金管理、稅務籌劃、組織政府補助項目申報、研發(fā)項目核算及對接共享中心業(yè)務；二是財務管理科，負責報表編制分析、預算管理和內部經營責任制考核等事項；三是成本管理科，負責產品成本分析管控、班組核算、兩金管控及價格管理等，按照財務管理轉型目標重新理順內部職責。2.推進合同訂單事前盈利測算及成本全流程管控第一，針對公司產品定制化銷售模式，財務部協(xié)同銷售部、研發(fā)部完善產品標準成本體系，指導銷售報價，建立合同事前盈利測算流程機制。在銷售合同評審中，嵌入合同預計盈利的審核節(jié)點，強化合同盈利事前管控，為公司制定價格策略、合同談判等銷售決策提供支持。第二，開展銷售合同“概算、預算、核算、決算”四算工作，訂單決算結果與訂單概算、預算目標進行對比分析，找出差距，分析原因，總結經驗。建立合同訂單決算結果與銷售團隊業(yè)績評價和薪酬考核掛鉤機制。3.推行阿米巴經營模式 推行阿米巴經營模式，將公司的經營分析、預算管理和經營業(yè)績考核模式分解落實至分廠（班組）層級，層層傳遞經營壓力。派駐分廠專職會計，按月核算編制分廠（班組）的經營會計報表及經營分析報告，圍繞經營業(yè)績展開深度分析，找準經營管理中存在的瓶頸和問題，形成經營活動分析例會制度和公司、分廠、班組三級經營分析體系；深化全面預算，將預算管理工作分解管控至班組；探索推進分廠、班組經營績效與薪酬掛鉤考核機制，有效提升全員降本增效的主動性。4.實施項目核算管理重點推進研發(fā)、管理、銷售等重點項目財務核算，編制項目訂單并進行預算控制，為項目評價考核提供支持。推進項目事前立項的財務審核及預算管控，加強項目收支數據的運用，挖掘管理中存在的問題，建立項目管理績效運用機制。5.建立經營分析例會制度財務部推動建立了公司層級的經營分析例會制度。一是按季度召開由公司高層及中層干部參加的公司經營分析例會。財務部負責編制季度經營分析報告，財務分析要具體到部門、業(yè)務、環(huán)節(jié)上。公司管理的多元化要求財務深入了解業(yè)務模式、利潤模式等，通過財務數據整理與分析，找到背后業(yè)務的經營問題和原因，并提出解決方案。二是每月選取兩家分廠（事業(yè)部）進行專項經營分析，由公司總經理牽頭組織例會，財務等職能部門參會，會上財務要及時給予業(yè)務部門在預算管理、業(yè)務支撐、財務運營分析和成本管控等方面的專業(yè)支持，提高運營效率，降低運營風險，改善運營中的薄弱環(huán)節(jié)，推進財務轉型賦能。6.組織“兩金”壓降工作面對激烈競爭的市場，為保持市場份額和實現(xiàn)盈利指標，兩項資金的占用成為公司的經營痛點。為實現(xiàn)“兩金”的合理占用，公司指定由財務部作為“兩金”主管部門，組織策劃公司“兩金”管理機制，擬定年度壓降目標，跟蹤督導各單位“兩金”治理進展情況，對各單位“兩金”管理績效提出考核評價意見。7.政府補助項目申報對接 為爭取政府各項補貼或優(yōu)惠政策，推動公司增收創(chuàng)利，同時協(xié)調公司內部各方資源，避免各部門多頭對外帶來的不便，公司成立了爭取政府補助專項工作組，由財務部牽頭統(tǒng)一開展政府補助項目申報對接，取得良好效果。8.強化全員全方位全流程成本費用管控財務牽頭組織開展“全員節(jié)支降耗、全面開源節(jié)流、全過程成本管控”行動，推進企業(yè)高質量發(fā)展。從提升合同盈利、開展設計工藝降本、深化供應鏈管理、壓減管理費用、降低人力成本、嚴控“兩金”占用、開展稅務籌劃、加大閑置資產處置、加大虧損單元管理及問責力度等方面開展成本費用管控，財務督促各部門對上述各項工作分解落實并進行評級考核。9.建立財務決策支持體系充分利用管理會計理論及工具等，為業(yè)務決策提供財務支持，如銷售報價決策、采購外協(xié)決策、新產品立項決策、項目投資決策等。根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結合財務轉型，提升財務價值創(chuàng)造能力的目標，確定具有一定前瞻性、針對性的財務研究課題，組建專家財務團隊專項研究并實施。XX公司經過四年多的實踐探索，財務管理轉型取得了一定實效，公司的運營質量和員工的經營意識明顯提升。但是業(yè)財融合深度不夠、財務決策支持能力不足、業(yè)財方面人才缺乏等問題仍需要我們高度重視和進一步解決。（三）公司在財務管理轉型過程中遇到的問題1.財務工作仍偏重于核算目前，公司財務工作的重心依然是傳統(tǒng)的核算，沒有真正發(fā)揮管理會計的效用。一方面，財務工作仍然處于業(yè)務鏈的末端，沒有深入到業(yè)務活動中，缺乏對業(yè)務鏈的事前和事中管理，對業(yè)務流程潛在風險的把握不足，在業(yè)務決策中起到的作用有限；另一方面，由于財務工作沒有實現(xiàn)前移，導致業(yè)財融合尚處于初級階段，業(yè)務部門在開展業(yè)務的過程中，重點關注項目數量和業(yè)務范圍，對價值創(chuàng)造的整個過程和結果不夠關心，欠缺經營思維和風險意識。 2.信息共享與利用水平偏低目前，公司已經籌建了資金管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、業(yè)務管理系統(tǒng)和行政管理系統(tǒng)等，但是還沒有構建統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng)平臺，這些子系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通性不強。公司各部門的工作職能不同，應用到的工作系統(tǒng)和軟件也不相同，存在信息不兼容的問題，難以實現(xiàn)數據信息的共享。例如，業(yè)務部門的資產項目投資，商品上架毛利率，都需要與財務部門進行信息交接，才能進行科學的項目論證和風險監(jiān)管。3.財務管理缺乏前瞻性和全局性目前，公司在新業(yè)務立項過程中，沒有建立財務參與機制，公司業(yè)務決策和戰(zhàn)略規(guī)劃以開發(fā)新產品、新服務和新市場為目的，沒有財務管理的提前介入和審核，增大了決策風險。財務部門無法及時收到業(yè)務部門的財務信息，難以對業(yè)務活動開展監(jiān)督、分析、評估和控制。業(yè)務部門也不重視財務部門的分析報告和預警信息，在這種情況下，盲目進行業(yè)務拓展，就會增大公司經營風險。（四）財務管理缺乏業(yè)財融合人才一方面，受傳統(tǒng)理念影響，部分財務人員對業(yè)財融合認識不到位，認為做好本職工作即可，沒有與業(yè)務部門建立太多聯(lián)系，缺乏業(yè)務相關知識，不能與業(yè)務部門進行高效溝通，難以滿足業(yè)財融合背景下的財務管理需要。另一方面，公司沒有建立完善的激勵制度和培訓制度來培養(yǎng)專業(yè)人才，影響了公司業(yè)財融合和財務轉型的順利推進。三、業(yè)財融合背景下企業(yè)財務管理轉型發(fā)展的對策建議（一）基于業(yè)財融合優(yōu)化財務工作流程 首先，要明確財務管理在業(yè)財融合中的作用和工作內容，并設置專門的控制節(jié)點來加強業(yè)財融合。在原有的財務工作流程中增加業(yè)務事前預測和事中控制工作內容，確保財務管理前置。通過財務管理數據化的方式來為業(yè)務工作指明方向，明確目前市場供需關系和具有發(fā)展前景的行業(yè)和業(yè)務。其次，要明確企業(yè)財務和業(yè)務兩部門的數據標準，確保兩部門的數據標準一致，實現(xiàn)數據信息的高效傳遞與共享，定期對財務管理流程進行優(yōu)化，減少影響信息傳遞的環(huán)節(jié)，確保財務數據信息的高效傳遞與共享，對財務管理流程的可靠性進行定期測評，及時發(fā)現(xiàn)問題并及時解決，充分發(fā)揮業(yè)財融合的效用。（二）加強財務共享平臺體系的建設首先，確定財務共享中心的職能定位、組織架構和各層級權限，實現(xiàn)業(yè)務流、信息流和資金流的三位一體，確保財務共享平臺的安全與穩(wěn)定運行。其次，通過大數據技術、云計算技術、AI技術等，實現(xiàn)各個模塊和業(yè)務流程的標準化，以此來優(yōu)化財務共享平臺，提升操作的便捷性和規(guī)范性，促進業(yè)務和財務等內部信息的互聯(lián)互通。再次，根據財務共享平臺的操作需求，重新梳理業(yè)務流程和財務流程，清除銜接補償和不必要的環(huán)節(jié)，確保組織架構的簡潔高效，以提高信息傳遞效率。最后，注重資產系統(tǒng)和稅務系統(tǒng)與財務共享平臺的聯(lián)接，實現(xiàn)業(yè)務、財務與稅務的數據信息互聯(lián)互通。這樣不僅能夠提高高質量財務報告編制的效率，還能夠幫助企業(yè)在創(chuàng)新發(fā)展的過程中實現(xiàn)稅務遵從，提高企業(yè)整體化數字轉型目標。（三）構建財務管理標準和業(yè)務全景圖 要想基于業(yè)財融合實現(xiàn)財務管理轉型，就必須明確財務活動的標準，根據企業(yè)發(fā)展計劃和戰(zhàn)略來構建業(yè)務全景圖。首先，要明確企業(yè)業(yè)務活動的標準。根據企業(yè)財務管理制度、業(yè)務管理制度及其數據標準制度來明確企業(yè)財務活動和業(yè)務活動的數據標準，同時進行小范圍的試點數據信息管理，檢查該財務活動標準是否符合業(yè)財融合需要，形成完善的業(yè)財融合數據標準體系和活動標準體系。其次，要理清企業(yè)業(yè)財融合的場景，根據財務數據信息來構建全面的業(yè)務全景圖，業(yè)務全景圖包括業(yè)財融合全景圖和財務交互數字化全景圖等，根據這些全景圖來確定業(yè)財融合的場景、模式、方案，為業(yè)財融合背景下的財務管理轉型奠定基礎，通過財務報表的自動生成、管理會計的遠程操作和財務機器人的智能操作等來實現(xiàn)財務管理的信息化、自動化和智能化。（四）引入和培養(yǎng)業(yè)財融合方面的專業(yè)人才《管理會計基本指引》明確指出，要大力培養(yǎng)具有決策和管理能力的管理會計人才，大力促進企業(yè)業(yè)財融合，提高競爭力。針對目前業(yè)財融合人才缺乏的現(xiàn)狀，企業(yè)需要加大對這方面人才的培養(yǎng)。首先，加強專業(yè)人才的招聘，向社會高薪招聘具有業(yè)財融合能力和經驗的人才，在面試過程中不僅要考察面試者的學歷和專業(yè)，還要考察面試者的業(yè)財融合能力，優(yōu)先錄用具有豐富業(yè)財融合能力和工作經驗的面試者。其次，要加強財務管理人員的培訓教育，培訓財務管理人員的溝通合作能力、業(yè)務處理能力和市場洞察力，只有具備這些素質與能力，才能真正做好與業(yè)務部門的合作交流，才能真正促進企業(yè)業(yè)財融合的實現(xiàn)。為了激勵員工努力提升自己的業(yè)務方面的知識與技能，企業(yè)可以建立激勵機制。例如，培訓考核后，成績優(yōu)異者發(fā)放獎金或者給予晉升機會。這樣可以調動財務人員學習業(yè)財融合知識與能力的積極性，有利于企業(yè)培養(yǎng)業(yè)財融合的復合型人才。結語業(yè)財融合背景下，財務管理的轉型需要建立業(yè)務部門和財務部門的高效溝通。財務管理人員要改變傳統(tǒng)的工作模式，加強對管理會計工具和方法的實踐應用。通過優(yōu)化財務工作流程，加強財務共享平臺體系建設，構建財務管理標準和業(yè)務全景圖，引入和培養(yǎng)業(yè)財融合方面的專業(yè)人才，來促進企業(yè)財務管理工作的轉型升級，為企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務和財務一體化發(fā)展奠定基礎。