《情緒資本EmotionalCapital》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在應(yīng)用文檔-天天文庫。

序言情緒資本時代　在新世紀，情緒資本(EmotionalCapital)將成為每個企業(yè)資產(chǎn)負債表上的一項重要資產(chǎn)。當(dāng)今，企業(yè)家們在為他們的企業(yè)規(guī)劃藍圖時，所關(guān)注的企業(yè)資產(chǎn)已經(jīng)遠遠超越了傳統(tǒng)資產(chǎn)的范圍。他們將在新的領(lǐng)域里探索和研究如何創(chuàng)建兩項至關(guān)重要又互相關(guān)聯(lián)的資產(chǎn)：情緒和知識。　　智力資本(IntellectualCapital)是知識在未來所產(chǎn)生的新的資產(chǎn)，它們是企業(yè)所掌握并用來創(chuàng)造財富的信息。一些知名的企業(yè)管理大師，如彼得·杜拉克(PeterDrucker)和沃倫·班尼斯(WarrenBennis)對此都有同感。杜拉克斷言，知識正在取代資金，而一躍成為全球企業(yè)的推動力；班尼斯則預(yù)言，未來所有企業(yè)領(lǐng)袖都必須思考這樣的問題：如何不斷完善企業(yè)的社會結(jié)構(gòu)，以積累智力資本?！　∪欢?，知識僅是任何企業(yè)兩項最重要資產(chǎn)中的第一項。更為重要的是，由感覺、信念、認知和價值觀等隱性資源所構(gòu)成的“情緒資本”，鞭策著每個人和每家企業(yè)不斷進步。情緒資本確實能為企業(yè)帶來可觀的財富，但若認識不當(dāng)，情緒資本同樣也可能會毀掉整個企業(yè)?！　∽珜懕緯俏乙驗榇_信會有越來越多的領(lǐng)導(dǎo)者想要發(fā)掘自己企業(yè)的情緒資本，追求熱情、專注、干勁、動力、激勵、革新、信念、價值、遠見、精神以及其他許多積極的情緒為企業(yè)帶來的巨大財富。情緒資本將與知識、智力財富、專業(yè)素質(zhì)等等并駕齊驅(qū)，在企業(yè)的成就里占據(jù)一席之地。　　為了充分調(diào)動情緒資本和智力資本，企業(yè)現(xiàn)在可借助發(fā)展內(nèi)部營銷和溝通策略、程序及工具，讓數(shù)據(jù)、信息和情緒得以順暢地流通。而這正是您將在此書中閱讀到的各章重點，它同時還是一個全新的“旅行計劃”，帶領(lǐng)您去探討企業(yè)的情緒和理智如何才能相輔相成，告訴您如何才能在商戰(zhàn)中大獲全勝?！　∑髽I(yè)改革的藍圖　　管理學(xué)大師普拉哈(C.K.Prahalad)曾說過：“要想知道未來是怎樣的，光靠想像還遠遠不夠，你必須依照那張規(guī)劃未來事業(yè)的藍圖，著手去創(chuàng)建它。”　　我同樣相信，情緒資本的出現(xiàn)必將打破以金融資產(chǎn)為重心的傳統(tǒng)，使企業(yè)資產(chǎn)管理進入一個全新的時期，開拓一個全新的領(lǐng)域?！　∏榫w一直是推動企業(yè)改變的基本動力，到今天更是如此。當(dāng)今至少有三種動力推動著企業(yè)的環(huán)境發(fā)生改變：第一個是新世紀的沖擊；第二個是企業(yè)發(fā)展的重心由理智轉(zhuǎn)向情緒，并且已贏得董事會的認可；第三個則是網(wǎng)絡(luò)時代的來臨。 　　回溯到20世紀，我們看到“科學(xué)管理”的法則已被其他更新的觀念所取代。20世紀的管理學(xué)大師，從泰勒(Taylor)到福特(Ford)，從戴明(Deming)、克勞士比(Crosby)到漢默(Hammer)、錢皮(Champy)，乃至湯姆·彼得斯(TomPeters)，他們的工作風(fēng)格雖各有不同，但卻同樣運用了知識來經(jīng)營事業(yè)。不過，21世紀需要的是超越他們的新的動力?！　≡谝呀?jīng)過去的那個世紀的舊觀念里，企業(yè)所經(jīng)歷的蛻變包括了：從計算員工工作時間到企業(yè)流程再造，從注重生產(chǎn)到注重質(zhì)量，從低技術(shù)含量到高科技，從依賴人力資源到精簡人員及降低成本。在20世紀末，我們將商品由傳統(tǒng)的物流轉(zhuǎn)移到電子商務(wù)，并把信息從信息技術(shù)轉(zhuǎn)移到知識管理。我們開始用智慧來管理一切?！　〉业南敕ㄊ?，所有這些驚人的改變——所有合理的、科學(xué)的管理方式都只是一種假設(shè)。企業(yè)必須腳踏實地完成這一切合乎邏輯、屬于大腦左半球思考的、以價值、品質(zhì)、技術(shù)為基礎(chǔ)的創(chuàng)新玩意，否則只能等死。不僅如此，他們還必須同時在虛擬及實際的環(huán)境下做這些事。他們怎么做才能成功呢？我的看法是，他們必須高效管理智力資源，并保證每個員工對企業(yè)的忠誠，亦即同時把握住理智和情緒。　　如果我們能接受推動事業(yè)改變的力量，包括管理觀念以及企業(yè)本身的思考和行動，那么過去十年來推動商界改變的最大力量，可能便是國際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)對企業(yè)所造成的沖擊。假如我們相信預(yù)言，那么就企業(yè)的營業(yè)額、市值和股價而言，虛擬商務(wù)可能比真實世界中的商業(yè)活動顯得重要得多。20世紀90年代末到新世紀初，互聯(lián)網(wǎng)上建立起來的品牌在未來虛擬世界中的地位，將足以媲美IBM、可口可樂(Coca-Cola)及迪斯尼(Disney)。當(dāng)然，這些企業(yè)已經(jīng)打破了企業(yè)界評估所有有形和無形資產(chǎn)價值的一切規(guī)則?！　∪欢?，當(dāng)我們目睹1999年第一個“電子圣誕節(jié)”來臨時，這種新的商業(yè)現(xiàn)象已初現(xiàn)端倪。新世紀伊始，IT企業(yè)的股價就出現(xiàn)大跌。有人解釋說這種現(xiàn)象和服務(wù)水平較低有關(guān)，一家IT企業(yè)有必要確定企業(yè)里每個人都能達到企業(yè)對他們的要求和期待，而不只是完成工作流程中的一部分。難怪亞馬遜(Amazon)網(wǎng)上書店宣布，他們將把客戶服務(wù)作為未來發(fā)展的一項重點，同時強調(diào)他們要成為具有品牌形象的供應(yīng)商，就像英國的維珍集團(Virgin)?！　T業(yè)如果想繼續(xù)作為推動改革的重要力量，有必要先了解一下推動傳統(tǒng)商業(yè)進步的一些重要課題。對現(xiàn)實世界的顧客來說，不同選擇的惟一差別在于，某個品牌旗下人員的風(fēng)格、特色以及服務(wù)水平。我們也因而看到一些新觀念的誕生，例如以情緒(情感)為基礎(chǔ)的“體驗型經(jīng)濟”，還有以知識(理智)為基礎(chǔ)的“客戶關(guān)系管理”，以及結(jié)合上述兩種觀念而成、如今廣為大家接受的“一對一營銷”?！　∏榫w資本時代　　無論是現(xiàn)實世界的企業(yè)、品牌或是IT企業(yè)，未來十年內(nèi)所面對的主要挑戰(zhàn)將是如何支配以及管理情緒和理智、情緒和知識，從而創(chuàng)造出更卓越的服務(wù)和經(jīng)濟效益。這是新世紀的藍圖，也是本書的宗旨：如何建立和投資你企業(yè)的情緒資本，并增進智力資本。本書陳述了情緒資本管理的策略架構(gòu)，還為讀者所要用到的詞匯和工具作出了解釋，并指導(dǎo)讀者如何在自己的企業(yè)里運用這項資本。 　　還有兩件事需要特別注意：　　第一，本書的重點是如何管理情緒資本，而非如何評估它。我相信對企業(yè)來說，首當(dāng)其沖的是要了解這項重要的資產(chǎn)是什么，以及如何管理它，然后才能創(chuàng)造和補充這種資本。　　第二，本書是按本人以及我們顧問公司所奉行的做事方式寫就的，我們的品牌價值就在于“對我們所做的任何事情都充滿熱情”。員工的工作熱情對外界的影響，是企業(yè)最實際的資產(chǎn)?！　∧沁@一切會導(dǎo)致什么樣的結(jié)果呢？我們公司有句格言：“是的，而且……”這是建立理念的方法，而不是用“不，但是……”來推翻它們。因此，我們可以說：“不錯，科學(xué)、知識管理以及智力資本很重要，但在新世紀里要想取得成功，情緒資本更重要?！钡谝徽翬C略解：智力資本VS情緒資本我們的員工在與同事、顧客進行溝通時，如果能兼具情緒與理智，動之以情曉之以理地叩開對方的心門，那一定能成就不平凡的事業(yè)。而一個能將知識與情緒運用自如的企業(yè)，也必定會更加“人性化”。　　如今，很多的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)致力于企業(yè)的“人性化”，管理學(xué)家阿里·德赫斯(AriedeGeus)在其著作《長壽公司》(TheLivingCompany)中是這樣描述這些企業(yè)的：“當(dāng)人們談及這家企業(yè)時，仿佛是在談?wù)撘粋€具有新智和個性的生命體。”然而實際上，“人性化”的概念卻一再地被忽視，人們對企業(yè)職能的認識總是止步于損益表和資產(chǎn)負債表?！　∪欢?，企業(yè)不僅僅是由數(shù)據(jù)和圖表組成的商業(yè)實體，即使是最冷漠的企業(yè)也都具有自己的性格—有些隨和可親，有些則稍顯冷淡，還有的是獨裁，甚至惡毒。企業(yè)的性格之所以會有這樣的不同，其原因就在于它是由人所構(gòu)成的，人是企業(yè)的命脈。　　首先，我們應(yīng)該明確企業(yè)的真正含義：“它是一個小型的社會，是人的集合；它的所有要素，包括產(chǎn)品、服務(wù)、品牌，都與情緒交織著存在。而它的性格也是員工智力和情緒所創(chuàng)造的。因此，情緒資本還包括了員工對企業(yè)品牌的反應(yīng)，以及他們對企業(yè)的整體感覺?！碑?dāng)一家企業(yè)的性格直接與人有關(guān)時，那人際關(guān)系便是至關(guān)重要的，而股東、員工與顧客之間的交流與溝通則決定了企業(yè)獨特的性格。溝通渠道越通暢，溝通效率越高，企業(yè)的性格也就越豐富多彩。給情緒資本定價 　瑞典斯堪的那維亞保險公司(Skandia)曾公開宣稱，他們疏于評估自身的知識資產(chǎn)和情緒資產(chǎn)。該公司在1994年的年度報告中，專門用一個章節(jié)討論和研究了其智力資本，評論道：　　一般的商業(yè)公司都是按他們的財務(wù)資產(chǎn)、銷售額、不動產(chǎn)以及其他可見資產(chǎn)來評估自身的價值。盡管實際情況在幾十年前已經(jīng)開始改變，但這種“工業(yè)時代”的觀點，一直主宰著我們對商業(yè)運作的根本認識。　　今天，企業(yè)的創(chuàng)新力量多來自他們的服務(wù)部門，而服務(wù)部門的可見資產(chǎn)卻比較少。那么，我們應(yīng)該如何對創(chuàng)造力、服務(wù)水平，以及與眾不同的電腦系統(tǒng)定價呢？　　更確切地說，人們應(yīng)怎樣對知識定價，怎樣對比知識更重要的、用來驅(qū)動員工利用知識來增加企業(yè)收益的情緒定價呢？目前，一般企業(yè)的年度報告只能約略提及員工的知識及情緒資本為公司帶來的貢獻。那么，這類舉足輕重的資產(chǎn)到什么時候才得以準確定價呢？我想我們不會等得太久?！　≡跁嬤@個行業(yè)，情形已經(jīng)出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機，世界上最大的幾家會計企業(yè)已經(jīng)充分認識到了情緒資本的重要性。紐約永道會計師事務(wù)所(Coopers&Lybrand)副董事長埃倫·娜普(EllenKnapp)曾坦言：“我們公司所有的資產(chǎn)都是知識資產(chǎn)?！碑咇R威國際會計公司(KPMG)首席科技長官艾倫·弗蘭克(AllenFrank)也有類似的觀點：“我們的公司基本上可以看作是一個大腦袋，對我們來說，知識管理系統(tǒng)是取得競爭優(yōu)勢的核心?！薄　∧绕蘸透ヌm克這兩位在情緒資本的命名上堪稱先驅(qū)的著名會計專家一致認為，他們公司的資產(chǎn)僅由知識組成。想必在不久的將來，所有的會計師都會為顧客的知識與情緒資本制定精準的價格。　　六大會計公司中的另外一家—普華會計師事務(wù)所(PriceWaterhouse)［永道會計師事務(wù)所已于1998年7月1日同普華會計師事務(wù)所合并成普華永道會計師事務(wù)所(PricewaterhouseCoopers)，成為國際五大會計所的龍頭老大—譯者注］則發(fā)現(xiàn)，衡量知識與情緒資本的最好時機，是在公司失去它們的時候。普華開發(fā)出一套名為“知識因素”(KFactor)的簡便測量法，以估量知識的損失(見表1-2)。依此類推，知識的損失，即知識因素中的K，也意味著情緒的流失，即情緒因素(EFactor)中的E。 　　表1-2知識因素：普華會計師事務(wù)所開發(fā)的知識管理測量方法　　……這取決于進出企業(yè)的知識量。用粗略的方式計量，即是指一個企業(yè)新進或離職的員工占員工總數(shù)的百分比。知識因素所占的比例，突現(xiàn)了知識管理在企業(yè)中的重要地位?！　≠Y料來源：《策略的溝通管理》(StrategicCommunicationManagement)，1997年5月 　　在對一個企業(yè)投資時，您一定很想了解它的知識因素，或者參考一下同行業(yè)計量測評它的標(biāo)準。假如您得知某家企業(yè)每年流失的知識與情緒資本比例很高，而且人員流動性很大，您還會給予它很高的評價嗎？　　除了上述幾家會計公司外，其他公司也紛紛采用更為精準的方法來計量此方面的資產(chǎn)。在畢馬威國際會計公司的年度報告中，就辟出專章來分析人力與人際關(guān)系，以及它們是如何共同為企業(yè)創(chuàng)造價值并為客戶服務(wù)的(見表1-3)。他們深信，正是因為具備這樣的管理思想，才使他們成為全球最成功的企業(yè)之一。畢馬威國際會計公司國際部主席科林·夏爾曼(ColinSharman)強調(diào)，他一向致力于通過“同舟共濟，創(chuàng)造財富”這一理念來建設(shè)公司的企業(yè)文化，增加情緒資本?！　”?-3同舟共濟，創(chuàng)造財富　　●畢馬威國際會計公司一貫堅持以人為本，使員工具有出色的團隊精神以及良好的客戶關(guān)系是我們這類專業(yè)顧問公司的生命線，是我們能否在激烈競爭中脫穎而出的關(guān)鍵所在。“人”的問題是我們面臨的巨大挑戰(zhàn)之一，為了不斷滿足顧客的新要求，我們每年都會從業(yè)界和各名牌大學(xué)招聘精英人才，以不斷增強擴充我們的“人力資本”?！　　癖竟居Y深股東夏爾曼先生曾說過：“充分發(fā)掘員工的天賦和潛質(zhì)是企業(yè)的天職，成為同行業(yè)龍頭老大的先決條件就是要引進‘精英級’的人才?！边@一點正是我們公司企業(yè)精神的重點所在?！　≠Y料來源：畢馬威國際會計公司1996年度報告　　通過與員工建立新型的雇傭關(guān)系，從而使企業(yè)的情緒資本與智力資本迅速增值，為此安永國際會計公司還針對英國分公司的數(shù)千名員工，推出了一項“實現(xiàn)宏愿”的計劃。這個計劃描繪了一個宏偉的公司藍圖，并將之作為每一個員工努力工作的目標(biāo)。公司的資深股東尼克·蘭德(NickLand)把“實現(xiàn)宏愿”歸為企業(yè)致力擴大知識基礎(chǔ)的計劃之一，并贊許它是一種全新的溝通方式?！　∥覀児旧舷露荚谥铝τ谔岣咧R專業(yè)能力，以使得我們的客戶獲得最大的收益。在過去的一年里，我們在人力資源、科技、知識管理以及產(chǎn)品開發(fā)上的支出，已經(jīng)達到了歷史最高水平?！　〉?，我們?nèi)匀灰^續(xù)擴大公司的科技含量，并對客戶服務(wù)流程、全球各分公司獲取知識的渠道與交流等方面進行投資。情緒資本：存在于內(nèi)心的力量 　到底什么是情緒資本呢？據(jù)目前的研究，情緒資本有兩大核心要素組成，那就是外在情緒資本與內(nèi)在情緒資本?！　　裢庠谇榫w資本：存在于顧客和股東的內(nèi)心。這種資本有時被描述成品牌價值和商譽。它們已經(jīng)受到越來越多的企業(yè)的重視，并被納入到企業(yè)資本的核心?！駜?nèi)在情緒資本：存在于企業(yè)員工的內(nèi)心。我認為，這種重要的資本即將引起眾多企業(yè)的關(guān)注，并將同樣被納入企業(yè)資本的核心?！　⊥庠谇榫w資本已被確認為品牌價值的一部分，列入企業(yè)資產(chǎn)進行考核。而有關(guān)品牌價值的論述業(yè)已成書—品牌能促銷產(chǎn)品，贏得顧客的信任，引發(fā)重復(fù)購買行為，甚至將這種信任推向更高潮，與顧客建立一種終生關(guān)系，并由顧客口耳相傳，發(fā)掘并培養(yǎng)更多的潛在顧客。這在競爭極為激烈的商戰(zhàn)中，確是高明之舉?！　?nèi)在情緒資本則指向員工的內(nèi)心，具體包括企業(yè)員工的感受、信念和價值觀。這種資本對員工工作產(chǎn)生的影響，會關(guān)系到公司產(chǎn)品的質(zhì)量或所提供服務(wù)的優(yōu)劣。一個企業(yè)生產(chǎn)什么和如何生產(chǎn)是直接決定成本與收益的。存在于企業(yè)員工內(nèi)心的“情緒資本”，其實就是外在顧客心目中的品牌價值的企業(yè)內(nèi)部化。情緒：智力資本的燃料　過去，知識并未引起人們的重視，直到有些企業(yè)開始申請專利和著作權(quán)，以保障他們的智力財產(chǎn)不受侵害之時，它才被確認為是企業(yè)的一項資產(chǎn)。隨之，信息也成為企業(yè)能夠以價值度量的資產(chǎn)。比如，可口可樂那個價值連城的配方，還有一度被專利權(quán)保護的胃藥雷尼替丁?！　‘?dāng)然，大部分商業(yè)機密可以被鎖在網(wǎng)絡(luò)防火墻之后或是密不透風(fēng)的保險柜里，企業(yè)也可以通過申請著作權(quán)、商標(biāo)權(quán)和專利進行自我保護，而企業(yè)經(jīng)營者們也因此對掌握智力資本的財產(chǎn)權(quán)信心十足。然而，那些無法估價的智力財產(chǎn)，即“知識”，卻會因員工的離開而隨之流失。　　這再一次確證了知識的價值，是知識而不是信息為企業(yè)的價值添磚加瓦。而這些存在于員工頭腦中的知識，也只有在他們愿意付出時才具有真正的價值?！　∵@本是顯而易見的道理，可很多管理學(xué)家卻往往一葉障目。他們在論及信息和知識管理時，根據(jù)的往往是它們的顯在功能和商業(yè)流程，而忽略了如何鼓勵員工并激發(fā)他們的熱情。這樣的理論天真得令人失望。智力資本：員工頭腦中的知識　智力資本是指企業(yè)所掌握的有效信息，它涵括了時間、金錢、培訓(xùn)、數(shù)據(jù)資料、操作手冊、規(guī)格、流程、政策等諸多方面。 　　人們很容易錯誤地認為，那些可以打印出來或儲存在電腦里的數(shù)據(jù)和圖表等原始資料就算是智力資本了；而實際上，這些資料惟有通過員工的頭腦、成為公司制造財富的知識才可以稱得上是“智力資本”，否則，它們只不過是一堆數(shù)字和文字而已。在不少傳統(tǒng)的企業(yè)里，信息仍是以“自上而下”的方式指導(dǎo)人們“按我說的做”。這無疑充滿了專制的色彩，信息也由此變成了某種權(quán)力。許多論述證明，在過去的兩個世紀里，企業(yè)的管理者們?yōu)榱恕按髾?quán)在握”而將信息據(jù)為已有，以致人為地在中級管理層造成了一個信息流動的“永凍層”?！　∈聦嵣?，僅有信息而沒有知識是毫無意義的。只有當(dāng)員工通過個體的理解，憑借他們的天分以及工作經(jīng)驗，將信息轉(zhuǎn)化成能夠為企業(yè)帶來效益的知識之時，信息才能變成財富。正是這個過程將純粹的信息與“智力資本”區(qū)別開來?！　”?-1是全球六大會計師事務(wù)所之一安永國際會計公司(Ernst＆Young)開發(fā)知識的工作流程，它已被寫進安永公司的年度運營報告，僅就這一點，就足以顯出它的重要性了。　　表1-1知識開發(fā)流程　　●我們的員工需要不斷地了解業(yè)內(nèi)已有和正在形成的“模范”和績效指標(biāo)，為了提高工作成績他們總是面臨著極大的壓力。我們已經(jīng)在英國國內(nèi)乃至國際領(lǐng)域投入了很大的財力，以取得業(yè)界和重要企業(yè)在知識開發(fā)流程方面的信息?！　　裎覀冞^去兩年在知識開發(fā)方面所做的可觀投資，現(xiàn)在已經(jīng)開花結(jié)果了；目前，我們所面臨的新的挑戰(zhàn)是，如何確保員工將傳達知識作為最重要的工作。這一點是我們公司進行改革的重點項目之一?！　≠Y料來源：安永國際會計公司年度運營報表　　技術(shù)不等于技術(shù)知識　　像安永國際會計公司這樣的企業(yè)是如何傳達知識的呢？當(dāng)然是利用科技手段。不過，這就牽涉到一個重要的問題：技術(shù)并不等于技術(shù)知識。管理大師彼得·杜拉克曾告誡人們：大多數(shù)人極易把資料和知識混為一談，將信息技術(shù)誤以為是信息?！　≡谠鯓拥那疤嵯滦畔⒉啪哂袃r值呢？許多管理者認為，只要讓信息顯而易得，那么它就具有價值。而這個“神話”也確實為電腦工業(yè)賺進了大把的鈔票。　　這樣，我們假定溝通工具(例如接受信息的系統(tǒng)和工具)越好，公司所獲得的有利于實現(xiàn)開源節(jié)流的知識就會越多。但我們必須注意的是，好的溝通工具并不等于好的溝通(例如，想法的交流和創(chuàng)新，從而使信息轉(zhuǎn)變?yōu)橹R)。 　　但是，人們卻往往把溝通工具(communicationS)錯誤地與溝通(communicatioN)混為一談。它們兩個雖然僅僅是一個字母之差，含義卻大相徑庭，而這個S也因此算得上是世界上最貴的一個字母—正是因為對這兩個詞語的認識不足，全球很多公司在電子郵件、硬件軟件、企業(yè)局域網(wǎng)等電子溝通工具上投入了大量資金卻收效甚微。更不用說那些成堆的說明書和操作手冊了，它們的命運更是“費錢不討好”，到頭來只能當(dāng)廢紙來壓門板，以便“物有所用”。因此，一味地在溝通工具上花錢，而忽略了溝通本身，這無疑是本末倒置的做法。而同樣的，就像溝通工具不等于溝通一樣，如果并不能為知識賦予積極的情緒，它同樣是蒼白而無效的。第二章：EC詳解：動力情緒負面情緒TOP10動力情緒&負面情緒我們的員工在與同事、顧客進行溝通時，如果能兼具情緒與理智，動之以情曉之以理地叩開對方的心門，那一定能成就不平凡的事業(yè)。而一個能將知識與情緒運用自如的企業(yè)，也必定會更加“人性化”?！　∪缃?，很多的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)致力于企業(yè)的“人性化”，管理學(xué)家阿里·德赫斯(AriedeGeus)在其著作《長壽公司》(TheLivingCompany)中是這樣描述這些企業(yè)的：“當(dāng)人們談及這家企業(yè)時，仿佛是在談?wù)撘粋€具有新智和個性的生命體?！比欢鴮嶋H上，“人性化”的概念卻一再地被忽視，人們對企業(yè)職能的認識總是止步于損益表和資產(chǎn)負債表?！　∪欢?，企業(yè)不僅僅是由數(shù)據(jù)和圖表組成的商業(yè)實體，即使是最冷漠的企業(yè)也都具有自己的性格—有些隨和可親，有些則稍顯冷淡，還有的是獨裁，甚至惡毒。企業(yè)的性格之所以會有這樣的不同，其原因就在于它是由人所構(gòu)成的，人是企業(yè)的命脈?！　∈紫龋覀儜?yīng)該明確企業(yè)的真正含義：“它是一個小型的社會，是人的集合；它的所有要素，包括產(chǎn)品、服務(wù)、品牌，都與情緒交織著存在。而它的性格也是員工智力和情緒所創(chuàng)造的。因此，情緒資本還包括了員工對企業(yè)品牌的反應(yīng)，以及他們對企業(yè)的整體感覺?！碑?dāng)一家企業(yè)的性格直接與人有關(guān)時，那人際關(guān)系便是至關(guān)重要的，而股東、員工與顧客之間的交流與溝通則決定了企業(yè)獨特的性格。溝通渠道越通暢，溝通效率越高，企業(yè)的性格也就越豐富多彩。 情緒資本：獨創(chuàng)并持久的性格企業(yè)的性格，主要是由其員工與股東的情緒、感受和特點所組成的。而能夠成功地贏得員工心靈和意志的企業(yè)，就一定能塑造出充滿熱情、執(zhí)著和激情的企業(yè)性格，這一點對于顧客來說無疑具有強大的號召力。許多企業(yè)都具備了“十大動力情緒”(見表2-1)，并且經(jīng)過重新排列組合，使之成為自己獨有的性格?！　”?-1企業(yè)十大動力情緒　　●執(zhí)著：意識中時時閃現(xiàn)堅定不移的信念?！　　裉魬?zhàn)：勇敢地挺身而出，即使勝算不高也不氣餒。　　●熱情：對自己的產(chǎn)品、服務(wù)、性格、概念和想法具有強烈的感情和濃厚的興趣?！　　穹瞰I：全心全意完成工作或處理事務(wù)?！　　駴Q心：意志堅定不動搖?！　　裼淇欤簶酚诮邮芪⑿εc樂趣?！　　駩坌模褐藶闃?，并具有高尚的情操?！　　褡院溃阂驗樽陨韮r值或團隊成績而深感榮耀。　　●渴望：強烈希望能夠擁有某物或成就某事。　　●信賴：相信他人和集體的素質(zhì)、價值和可靠性。　　或許您的企業(yè)尚不具備這些正面的情緒，或許您也從未注意過這一切，如果這樣，您就需要反省一下了。所有企業(yè)的內(nèi)在都是有情緒有生命的，但這并不能說明它就是優(yōu)秀的。您的企業(yè)是否著存在負面或病態(tài)的“企業(yè)十大負面情緒”呢？您是否經(jīng)常會聽到身邊有人抱怨：“公司里50%的人不知道另外50%在干什么、想什么”或“我們可以暢所欲言，但我們的意見得不到任何重視”，甚至更糟糕，“我討厭在這兒上班！”　　這樣的抱怨已經(jīng)初見“企業(yè)十大負面情緒”的征兆，它們與“企業(yè)十大動力情緒”是背道而馳的，具體內(nèi)容將在表2-2中予以體現(xiàn)。設(shè)想一下，在充斥了“負面情緒”的企業(yè)里工作會是什么樣子？也許還沒有開始設(shè)想就讓人感到不安了。 　　表2-2企業(yè)十大負面情緒　　●畏懼：面對困難就手心出汗，縮頭縮腳。　　●憤怒：因?qū)嶋H存在或假想的對立而產(chǎn)生極大的痛苦與敵意?！　　窭淠菏虏魂P(guān)己，高高掛起，比憤怒還糟糕?！　　窬o張：頭腦、身體和情緒處于焦慮和不安的狀態(tài)?！　　駪n慮：對可能出現(xiàn)的困難感到寢食難安?！　　駭骋猓簩α⒒蚍纯沟男袨椤！　　窦刀剩簩λ说某删突騼?yōu)秀素質(zhì)心生不滿甚至感到氣憤?！　　褙澙罚簾o休止無限度地追求財富或權(quán)力?！　　褡运剑喝f事從自身利益出發(fā)，全然不顧他人的感受?！　　裨骱蓿哼^于強烈的厭惡感?！　〖偃缒钠髽I(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了“十大負面情緒”的某些癥狀，那么會怎么樣呢？企業(yè)的生產(chǎn)力會變得如何？您的員工是否心甘情愿為公司的利益冒險？他們的工作能否做到精益求精？他們肯不肯與您一起打拼？想必答案并不容樂觀，而這一點又是如何反映在公司的損益表上的呢？(提示：您也許要用百萬美元為單位來衡量這件事)　　眾所周知，任何一個遭遇到“情緒”問題的企業(yè)，它的市價必定會跌落。然而，管理部門或投資人卻往往忽略了負面情緒造成的損失，或動力情緒給公司帶來的價值。如果投資者很清楚負面情緒會帶來不利影響，就一定會積極主動地解決問題，改善現(xiàn)狀，一定會竭盡全力提升公司的情緒資本—即使它并不存在，也要想方設(shè)法把它創(chuàng)造出來?！　∪缃?，不少公司在表面上已經(jīng)比過去加大了對情緒資本的重視，他們不斷推出各種各樣的客戶服務(wù)和公司文化改革方面的計劃。但實際上，他們這么做很可能只是為了使投資人安心。有些公司或許會對外宣稱，推出這些計劃無非是為了提高公司的股價，但他們是否經(jīng)常評估并公布這些計劃的實施結(jié)果？任何一家公司的情緒資本都會受到十大動力情緒或負面情緒的影響。我很想知道企業(yè)或投資人是否真的像重視財務(wù)報表一樣重視此事，也許他們現(xiàn)在還做不到，但我相信在不遠的將來，他們一定會將其列入議事日程。 情緒資本四要素情緒資本可細分為四個要素：外在企業(yè)性格、外在品牌性格、內(nèi)在企業(yè)性格和內(nèi)在品牌性格。換言之，就是總攬企業(yè)的面貌，以及企業(yè)內(nèi)外對公司品牌的認知?！　∫?、外在企業(yè)性格　　顧客、消費者、股東和利益相關(guān)人士對企業(yè)的印象如何？這些印象又是如何產(chǎn)生的[被屏蔽廣告]呢？我們經(jīng)常可以從報紙上看到，企業(yè)如何因為對地方政策、環(huán)保、勞資關(guān)系、種族關(guān)系等問題的處理而影響了公司的形象。比如，哪些企業(yè)的主管們因為一邊裁員一邊卻為自己加薪而備受批評？哪些企業(yè)一直被股價牽著鼻子走？哪些企業(yè)因為擁有優(yōu)秀的員工培訓(xùn)機制而聲名遠揚？哪些企業(yè)能夠與供應(yīng)商和諧共處？　　每個企業(yè)都已被納入全球經(jīng)濟這個大社區(qū)中，他們是否能夠承擔(dān)起自己在社區(qū)內(nèi)的職責(zé)，這是十分關(guān)鍵的。越來越多的企業(yè)意識到，自己有責(zé)任回饋社區(qū)帶給他們的利益。而社區(qū)如何看待企業(yè)，一方面來源于他們?nèi)辗e月累所留下的或好或差的印象，不過更為重要的是，他們的現(xiàn)狀如何，目前他們在致力于什么。當(dāng)然，這一點其實正是由其性格所驅(qū)使的。　　企業(yè)性格是吸引顧客的要素之一。顧客常會這么想，“我喜歡他們這個樣子”，“我喜歡他們和我做生意的方式”，以及“他們和我脾氣相投”?！　∥覀儸F(xiàn)在所說的不是如何給企業(yè)涂脂抹粉制造性格，而是一種很現(xiàn)實的、可以被每一個顧客所感知并用語言來表達的東西。一家企業(yè)的性格可以從他們所做的每件事情中反應(yīng)出來，包括設(shè)計、制造、銷售和推廣的產(chǎn)品，以及它與商業(yè)伙伴、顧客、社區(qū)和員工打交道的方式、方法?！　∥覀儾环料胂胂铝羞@些企業(yè)的性格：　　￥時裝—貝納通(Benetton)VS拉夫·勞倫(RalphLauren)　?。C車—哈雷·戴維森機車(HarleyDavidson)VS雅馬哈機車(Yamaha)　　￥快餐—麥當(dāng)勞(McDonald’s)VS溫迪(Wendy’s)　?。ぐ儇浌尽肺?Macys)VS哈羅茲(Harrods)　　航空公司—英國航空(BritishAirways)VS維珍航空(VirginAtlantic)　　這些公司的性格有何不同呢？以英航和維珍航空為例(見表2-5)，兩者主要在于實力的差異—無論是廣告、設(shè)計、公關(guān)、包裝，還是促銷，都是企業(yè)性格的反映，它對每家企業(yè)的發(fā)展前途都至關(guān)重要。 　　表2-5兩家航空公司的故事　　●英國航空公司于1997年斥資5000萬英鎊將它的“英國性格”改造成為“全球性格”。英航對外宣布自己是“全球最受歡迎的航空公司”之后，把原來代表英國的米字旗標(biāo)志換成了令人倍感親切的彎曲形狀，每架飛機的尾翼上則出現(xiàn)了世界各地藝術(shù)家的肖像。他們以實際行動證明了自己的“全球性格”。而今，只要看到英航的形象，人們便會聯(lián)想到世界一流的航空服務(wù)?！　　裼深H具傳奇色彩的實業(yè)家理查德·布蘭森(RichardBranson)領(lǐng)導(dǎo)的維珍航空公司，在英航卸下米字旗之后，馬上在飛機的尾翼上添上了米字旗，借以表達他們自己的“英國性格”。這一做法可謂一箭雙雕，一方面明顯道出維珍以小博大的決心，另一方面則使它機敏輕巧的性格躍然于顧客眼前，輕易地取得了所有有關(guān)“英國性格”的情緒資本。　　這兩家公司基于自身的特點與性格，同樣成功地建立起了自己的商譽和市場?！　∮袝r，即使是優(yōu)良的商譽和品牌，也會遭受重創(chuàng)。英航在推出新的企業(yè)性格之后不久，就發(fā)生了令他名譽掃地的員工罷工事件，使得它不得不花大力氣來重建它的情緒資本。　　那么，誰該為企業(yè)的性格負責(zé)呢？這跟企業(yè)品牌推廣是一回事兒，每一個與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的人都與其性格的表現(xiàn)有著千絲萬縷的聯(lián)系。在傳統(tǒng)意義上，這種關(guān)乎企業(yè)經(jīng)營伙伴的問題應(yīng)該歸于企業(yè)的商譽，而非性格。和化妝師只能將夸大的美貌維持一時不同，企業(yè)性格絕不是形象專家變出來的把戲，而是真實可靠、可見可測并且獨一無二的東西?！　∽吭降纳套u不是一部分員工在某一階段偶爾發(fā)揮其優(yōu)秀的性格所造成的，而是建立在每一個員工前后一致的表現(xiàn)與行動上的。而要達到這樣的標(biāo)準，就需要他們具有恰如其分的情緒資本?！　o論是哈雷機車、貝納通時裝還是哈羅茲百貨的員工，人們對他們的表現(xiàn)都有著一定的心理預(yù)期。這并不是說他們之間就純屬復(fù)制，而是表明，一旦加入這樣的團隊，人們就會期待他們具備同樣的優(yōu)秀素質(zhì)。否則，用哈雷機車員工們的說法，就是“只有滾蛋一條路了”。　　如果想和商業(yè)伙伴建立長期的合作關(guān)系，那么企業(yè)能否保持穩(wěn)定而獨特的性格就顯得非常重要了。然而，僅有企業(yè)性格還是遠遠不夠的。生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)除了具有企業(yè)的性格，還應(yīng)該有自己的生命力和價值。隨著這一點的提出，我們接下來討論情緒資本的第二要素?！　《?、外在品牌性格 　　什么是顧客對產(chǎn)品認知與評價的根據(jù)呢？品牌會顯示出一家企業(yè)的性格，但就像小孩子不僅遺傳了父母的基因一樣，它們還有著各自獨特的性格。它是由企業(yè)的員工所賦予并在顧客的心中生根發(fā)芽的。　　由廣告商和形象專家所塑造出來的企業(yè)性格，其目的就是吸引顧客的注意。他們成功地使品牌的性格與顧客的渴望相吻合。其實，吸引顧客掏錢購買某種商品的最終原因是很簡單的，甚至只是單純地“因為我喜歡這個”、“它跟我的風(fēng)格很相似”，或是更復(fù)雜一些的“我喜歡它，是因為它就是我所想要的”。購買行為的發(fā)生，實際上就是顧客與產(chǎn)品“情投意合”的結(jié)果?！　　镀放频恼嬲α俊?TheRealPowerofBrands)的作者斯圖爾特·克雷納(StuartCrainer)曾在書中生動地描述了品牌的情緒力量：“在新時代，品牌也有了自己的情緒與性格，它由消費者推動，既關(guān)乎質(zhì)量與心理，更同情緒與理智息息相關(guān)，而只關(guān)心產(chǎn)品而不在乎包裝的消費行為早已過時?！薄　∪藗儗Ξa(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)或品牌的感覺和信心到底有多少價值呢？這個答案恐怕要以億萬元為單位來計量了，因為它所指的是一家企業(yè)的商譽和品牌在全球的價值，這一觀點已經(jīng)得到了普遍的認同。英國品牌經(jīng)紀公司(Interbrand)已把品牌價值放進資產(chǎn)負債表，CreativeandCommercialCommunications公司的馬瑟爾諾比爾(MarcelKnobil)所著的《超級品牌》(Superbrands)一書中也出現(xiàn)幾個世界頂尖品牌(見表2-6)有關(guān)此方面的討論?！　”?-6超級品牌的價值　　●美國運通公司(AmericanExpress)的情緒資本價值多少？　　“美國運通公司是馳名世界的名牌，品牌本身就是非凡的成就。它的浪漫歷史使之成為當(dāng)之無愧的超級品牌?！薄　∶绹\通公司的品牌中，所含的情緒資本價值有幾成呢？　　____百萬美元？　　●寶馬汽車(BMW)的情緒資本價值多少？　　“寶馬使用‘駕駛極品車’這樣的廣告語已經(jīng)超過十五年，這句話簡潔地表達了寶馬的品牌定位，而客戶在描述對寶馬的印象時，也常愛引用這句經(jīng)典廣告詞?！薄　汃R汽車的品牌中，所含的情緒資本價值有幾成呢？　　____百萬美元？　　●英國航空公司的情緒資本價值多少？ 　　“英國航空公司的開創(chuàng)精神是推動品牌的一個強大動力。他們以卓越的客戶服務(wù)、分布極廣的航線以及飛行安全的承諾，備受全世界乘客的青睞?！薄　∮娇展酒放浦?，所含的情緒資本價值有幾成呢？　　____百萬美元？　　品牌來源于情緒上的吸引與心理上的依賴，是情緒資本的產(chǎn)物。對外在顧客而言，品牌的價值應(yīng)如何計算呢？據(jù)《超級品牌》一書中的研究及人們的常識，答案是毋庸置疑的：“超過3/4的消費者認為，他們只會購買知名品牌的商品；知名品牌的商品也正因本身的商譽以及顧客對他們質(zhì)量的認同，而在市場上占有顯著的優(yōu)勢?！薄　∮纱耍覀兊玫搅诉@樣的結(jié)論：對一個品牌的情緒資本以及創(chuàng)造它的智力資本進行投資，要比任何商業(yè)資本投資都重要得多。這不僅僅是指您喜歡可口可樂的口味、信賴英航的服務(wù)或是覺得駕駛寶馬汽車的感覺不錯，而是那些情緒和感覺確確實實為企業(yè)創(chuàng)造了財富。　　誰該對品牌負責(zé)呢？　　過去，企業(yè)的銷售部門非常重視品牌，公關(guān)部門則很在意公司的形象。不過，情況已隨著銷售與公關(guān)部門的合二為一而開始有所改變。廣告代理商為顧客營造出了全面而整合的形象，當(dāng)然這并不限定要以完全一樣的廣告、促銷手段來應(yīng)對所有的消費者，而是把同一品牌下發(fā)展的每一項目都作為整體的一個部分?！　∧敲?，是誰把情緒資本制造出來的呢？越來越多的老板和銷售主管認為，他們的品牌是由公司員工制造、銷售、推廣、創(chuàng)新和改造而來的。更重要的是，他們認為品牌的商譽和性格是掌握在企業(yè)的每一個人手中的。他們深知，員工就是品牌，而不再是簡單的負責(zé)制造或運送貨物等角色。這又包含了情緒資本的另一要素：企業(yè)的內(nèi)部品牌性格?！　∪?nèi)在品牌性格　　這一概念可以理解為：“我們的形象由自己創(chuàng)造；是我們自己把自己變成了現(xiàn)在這個樣子。”品牌就像一個企業(yè)，麻雀雖小五臟俱全，它涵括了顧客、消費者以及所有與公司相關(guān)的人的性格與特征。由企業(yè)里所有人共同開發(fā)、培養(yǎng)出來的品牌性格，才是創(chuàng)造出有別于其他品牌的獨特而持久優(yōu)勢的關(guān)鍵所在?！　I銷專家戴維·葉茨(DavidYates)在給一家管理類雜志的信中對內(nèi)部品牌性格作了如下的界定：“在開發(fā)一個品牌時必須意識到，品牌為我們打開了一扇窗，讓外界得以了解我們是如何看待品牌的市場以及它所運作的環(huán)境的。品牌的開發(fā)過程，是建立在企業(yè)與顧客、股東、利益相關(guān)人士、供應(yīng)商之間的關(guān)系之上的，內(nèi)容則包括了嚴格的分析和有計劃的設(shè)計?！?　　企業(yè)以產(chǎn)品和制造這些產(chǎn)品的流程來確立自身的存在。您企業(yè)中的員工是否曾這樣對別人說：“我們公司的生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)在電視廣告中了，我們真為這感到驕傲?！蹦膯T工是否為企業(yè)的品牌而深感榮耀？他們是否覺得自己為這些品牌貢獻了一份力量呢？或者相反的，他們認為這些成就與自己毫不相干？　　在《圣經(jīng)》里驕傲是一種罪惡，但在現(xiàn)實中它卻是推動人們成就事業(yè)最強勁的動力。對創(chuàng)新、興趣、興奮、熱情、獨特、怪異等許多品牌特有的東西而感到驕傲，就會激發(fā)情緒的爆發(fā)力，從而大大提高產(chǎn)品的銷量、服務(wù)以及品牌價值?！　≌l該對內(nèi)在品牌性格負責(zé)？　　品牌性格不僅是營銷或廣告的產(chǎn)物，而且還是凝聚了每一員工心血的結(jié)晶，每個人都想在品牌成長的道路上留下自己的足跡。那么，企業(yè)內(nèi)在品牌性格該由誰來負責(zé)呢？在不少企業(yè)中，它是公關(guān)部門或人力資源部門的工作。人力資源部門之所以有責(zé)任，是因為他們的職責(zé)本身就是處理相關(guān)的問題。至于公關(guān)部門為何也牽扯上此事，是由于他們負責(zé)那些企業(yè)內(nèi)部交流刊物的編撰?！　′N售主管們認識到，企業(yè)的品牌是由員工們制造、傳播、銷售、推廣、創(chuàng)新和改良的“作品”。而隨著時代的進步，專業(yè)的品牌負責(zé)人員將應(yīng)運而生?！　∪绻霾坏綍r時通過溝通交流來提高員工的情緒資本，品牌所具有的獨特性格就會慢慢枯萎以至死亡。這時，企業(yè)必須意識到舊的品牌已不再能夠激發(fā)員工和顧客的熱情，其傳達的信息也業(yè)已過時。　　銷售部門惟有依靠不斷的溝通和情緒的激勵，才能夠維持一個品牌的勃勃生命力。他們應(yīng)該將員工看作是強化品牌魅力的基礎(chǔ)，而不單是訓(xùn)練員工做好客戶服務(wù)，或生產(chǎn)合格的產(chǎn)品。當(dāng)與競爭對手的其他條件旗鼓相當(dāng)時，要想脫穎而出就只能依靠“獨特賣點”—與眾不同的品牌性格。　　表2-7國民威斯敏斯特銀行(NatWestBank)的品牌價值與性格　　當(dāng)我們發(fā)揮情緒資本的優(yōu)勢時，我們獲得的機會將遠遠超過在產(chǎn)品或客戶服務(wù)方面具體可見的優(yōu)勢。英國最大的銀行之一國民威斯敏斯特銀行在這方面做得十分出色，他們的員工都會用“品牌價值”和“品牌性格”來詮釋自己的品牌?！　∫郧?，英國的銀行理所當(dāng)然享有很高的社會地位，而現(xiàn)在銀行競爭極為激烈，這不得不使許多金融機構(gòu)把創(chuàng)造自身的品牌價值和性格當(dāng)作奮斗目標(biāo)?！　∠旅孢@段有關(guān)品牌的文字，節(jié)錄自國民威斯敏斯特銀行的員工手冊，它生動地表明了情緒資本的價值以及該行具體產(chǎn)品與服務(wù)的價值。　　走近國民威斯敏斯特銀行的品牌 　　1966年，一項旨在了解人們對金融機構(gòu)期望值的調(diào)查結(jié)果顯示：大眾認為金融機構(gòu)應(yīng)該具備的重要優(yōu)勢有管理和情緒兩個部分。如果二者兼?zhèn)?，成功的可能性就會更大。　　要想?chuàng)造出一個強大的品牌，我們就必須將顧客奉為上帝，并根據(jù)他們的好惡來塑造我們的品牌性格?！　　窨煽啃裕盒?管理)；信賴(情緒)　　●親和力：容易獲得(管理)；淺顯易懂(情緒)　　●正確度：服務(wù)準確(管理)；令人滿意(情緒)　　四、內(nèi)在企業(yè)性格　　內(nèi)在企業(yè)性格其實說的就是員工完成工作的方式和方法。圍繞著品牌的多種情緒，如熱情、執(zhí)著、激勵、斗志、進取心、創(chuàng)造力……同樣也創(chuàng)造出了企業(yè)的內(nèi)在性格，并左右著人們對企業(yè)產(chǎn)品的認知?！　‘?dāng)前，企業(yè)的競爭力有賴于企業(yè)與合作伙伴、行業(yè)聯(lián)盟者之間密切而和諧的關(guān)系，他們經(jīng)常交流技術(shù)，共享精彩創(chuàng)意和專業(yè)知識。因此，企業(yè)只有具備有力的內(nèi)在性格，才能使員工按照公司的要求與他們進行溝通和交易?！　姶蟮膬?nèi)在性格能使員工內(nèi)心所向，它使員工把企業(yè)的成敗與自身緊密。每個希望在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟并有所成就的企業(yè)，絕對會把員工的配合與力量看作取勝的法寶?！　∶總€企業(yè)都應(yīng)該駕馭內(nèi)在企業(yè)性格中的情緒資本。在過去的十年中，我們看到他們提出各種以“企業(yè)文化改革”為目標(biāo)的商業(yè)模型，試圖通過分析企業(yè)的前景、使命、價值觀、行為習(xí)慣和做事風(fēng)格來為企業(yè)性格下定義，并且依賴這個定義來創(chuàng)造推動企業(yè)前進的種種情緒?！　≌l該對企業(yè)的內(nèi)部性格負責(zé)？　　然而，內(nèi)在企業(yè)性格等同于企業(yè)文化，這顯然是一種曲解?！　”M管不少企業(yè)都對企業(yè)文化進行了改革，以此擴大內(nèi)部性格的情緒資本。“文化改革”變成了世界級的時髦口號，很多人將其視為解決一切難題的靈丹妙藥。然而，將問題產(chǎn)生的矛頭指向文化，會誤導(dǎo)人們將解決問題的思路局限于企業(yè)內(nèi)部，于是人力資源部成了企業(yè)文化改革的中心，而營銷與公關(guān)部門卻被忽視了?！　『芏嗳藢⑻岣弋a(chǎn)品質(zhì)量、改善客戶服務(wù)、進行企業(yè)創(chuàng)新等問題歸于文化改革的范疇，卻忘記了問題的根本所在，那就是企業(yè)的性格，以及企業(yè)與股東的商業(yè)交往。 　　只有很少的人注意到了應(yīng)該將增進溝通與交流作為改革企業(yè)文化的手段，因為真正決定企業(yè)性格的是員工。他們?nèi)绾闻c人交流，如何進行工作，如何看待企業(yè)的品牌以及如何與客戶洽談，都是舉足輕重的環(huán)節(jié)。　　在建立或改變企業(yè)性格時，首先要考慮的問題是，哪些情緒能夠激起員工的熱情，讓他們認為自己與企業(yè)及企業(yè)的品牌息息相關(guān)、榮辱與共。其實，組成企業(yè)性格的其實就是這些實實在在的情緒所構(gòu)成的“情緒組合”(emotionalmix)—這個新的詞匯，是我借鑒銷售組合(marketingmix)一詞得來的。只要改變組合中的任一要素，就會導(dǎo)致截然不同的后果。在企業(yè)中，只有每個員工各司其職，情緒組合得到有效的管理，才能凝聚并強化內(nèi)在企業(yè)性格。企業(yè)能否采取有力措施改變情緒組合，也是對其企業(yè)文化和內(nèi)部性格變革成敗的關(guān)鍵所在?！　』蛟S您已經(jīng)研究過內(nèi)在企業(yè)性格，但您可能還沒有把它與員工當(dāng)作一回事兒，更沒想過把員工看作是“內(nèi)部顧客”。但是，當(dāng)我們一起來認識“情緒資本”這一概念時，認識到它關(guān)乎業(yè)務(wù)經(jīng)營和財務(wù)管理時，您就會這么認為了?！　≈档米⒁獾氖牵刂聊壳?，針對“情緒”所做的研究尚未有定論。不過，像成就感、工作熱情和壓力之間的關(guān)系，在深入研究時要遠比表面看來復(fù)雜得多。而對企業(yè)員工的工作滿足感的研究與針對顧客滿意度的市場調(diào)查，在內(nèi)容上與其十分相似。其實，企業(yè)追求的目標(biāo)并不在于這些文化，最終還是指向經(jīng)營成果。在接下來的幾章里，我們將探討企業(yè)文化到底為企業(yè)帶來了什么。第三章EC時程：從“通知”到摯友EC時程：從“通知”到“摯友”過去，企業(yè)里負責(zé)溝通工作的主管往往比較清閑，因為大多數(shù)工作可以交付其相關(guān)部門處理。比如，對外的溝通可分為處理媒體關(guān)系和處理客戶關(guān)系，前者可交給公關(guān)部門，后者可由營銷部門負責(zé)，他們由于長期積累的經(jīng)驗，從而能應(yīng)付自如。至于內(nèi)部溝通，也有應(yīng)對之策。和員工溝通可由決策體系的某個部門負責(zé)，通常是人力資源部。常見的做法是，企業(yè)配備專門的編輯人員出版內(nèi)部刊物，以一種單向的“通知”模式，向全公司傳達上層的決策。此外，企業(yè)也常會聘請外面的專業(yè)人員攝制錄像帶，或是組織一些勵志課堂、野外拓展訓(xùn)練等，以及架設(shè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)資源共享?！　∪欢?，現(xiàn)在的情況已不再是那么簡單。隨著內(nèi)部溝通策略衍生出大量的內(nèi)容，外部溝通方式也經(jīng)歷了重大改變。許多企業(yè)的客戶溝通策略甚至已經(jīng)超出以終生客戶為目標(biāo)的“關(guān)系營銷”(relationship marketing)；新的策略重點在于讓產(chǎn)品或服務(wù)成為顧客生活的一部分，品牌策略則超越了以往注重媒體“廣告占有率”的概念，轉(zhuǎn)而追求顧客的“意識份額”。自下而上的溝通行不請員工畫一個箭頭，用箭頭的寬度來表示企業(yè)愿意傾聽員工個人需求的程度，以及員工的意見能上達階層的高度。這樣的實驗進行了很多次，結(jié)果是員工畫的圖基本上都差不多。與“自上而下”的箭頭比起來，“自下而上”的箭頭都很小，而且如同向下的箭頭一樣，往上的箭頭也走不遠。正如圖4-3所顯示的，“自下而上”的信息和“自上而下”的信息極不相同，也不對稱。接下來，在平行線中加入媒介一項，回憶一下在上一章中所提到的各種溝通渠道，我們發(fā)現(xiàn)其中“雙向式”的并不多，而能夠作為員工與高層分享觀點和互相關(guān)注的直接渠道就更少了。　　決定內(nèi)部和外部營銷至關(guān)重要的力量，就是“其中有我想要的嗎”。從“自下而上”的箭頭和媒介的單向箭頭可以看出，內(nèi)部顧客認為，不僅自己的需求被忽視了，甚至于沒人愿意過問他們到底需要什么。當(dāng)我們前往一家商店，而售貨員對我們愛理不理，天曉得我們會有怎樣的反應(yīng)。當(dāng)然員工可以通過所謂的“心理調(diào)查”來表達他們的不滿，但調(diào)查過后往往就沒了下文，他們照舊被忽視著。長此以往，結(jié)果會怎樣？員工離開了，或者更糟糕，他們“身在曹營心在漢”，受雇于企業(yè)但所作所為仿佛只是企業(yè)的“外人”?！　∵@是個很嚴重的問題，假如企業(yè)所要傳達的信息一再被耽誤，又怎么能期待它們得到認同呢？信息傳達之所以會被耽誤有兩個原因，其中之一就是這些信息令人感到困惑、互相沖突，容易造成溝通不良。相應(yīng)的解決辦法就是，理清這些信息，排定優(yōu)先次序，并在一定時間內(nèi)進行溝通整合，就像在執(zhí)行外部營銷和溝通計劃那樣?！　∪欢?，信息被耽誤更重要的原因是，沒有人愿意關(guān)注這些信息！問題的答案不在于“自上而下”的信息內(nèi)容，而是“自下而上”的市場需求。難道你不覺得如果人們認為自己不受重視，自然也不會去注意別人嗎？過去，自上而下的溝通采用“推”的策略，而今需要的是“拉”的策略。　　怎樣才是“拉”的策略呢？把員工當(dāng)成內(nèi)部顧客來對待，而不是要他們聽命行事。在尚未促成員工的奮斗目標(biāo)與企業(yè)相一致之前，企業(yè)首先要了解員工的需求。杜拉克在《管理未來》一書中曾說：“我認為在更清晰的企業(yè)和個人目標(biāo)以及有成效有計劃的反饋的基礎(chǔ)上，企業(yè)和各部門勢必更趨于集中，企業(yè)必須依賴信息上傳，而非信息下達來建立溝通系統(tǒng)?！薄　⌒畔⑸蟼?，上傳誰的信息？ 　　企業(yè)需要上傳哪一類信息？人們曾輕率地認為，員工感興趣的事和他們的領(lǐng)導(dǎo)、主管是一樣的，這可就大錯而特錯了。在過去的十多年中，MCA曾對許多業(yè)績出色的企業(yè)和非盈利機構(gòu)中的內(nèi)部顧客的需要進行了研究和分析。據(jù)研究顯示，在許多情況下，主管總以為他們知道員工要什么，他們列舉的十大動力大致如下：　　豐厚的薪水報酬　　舒適的工作條件　　良好的休假制度　　免費的公司午餐　　優(yōu)裕的退休制度　　合理的工作時間　　友善的工作伙伴　　光明的未來前景　　充足的額外津貼　　科學(xué)的年度考評　　以上十條基本上都屬于傳統(tǒng)招聘廣告的用語。如果主管能和員工深入交流，可能就能得出一份截然不同的、與“情緒合約”相似的清單，內(nèi)容包括工作質(zhì)量、領(lǐng)導(dǎo)層的品質(zhì)以及企業(yè)能否提供給個人有效發(fā)揮其優(yōu)長的空間。死馬當(dāng)作活馬醫(yī)　據(jù)著名管理學(xué)家加里·哈默爾(GaryHamel)和詹姆斯·錢皮(JamesChampy)估計，50%到75%的“企業(yè)流程再造計劃”都以失敗告終。兩人曾在著作中談及“軟性”人員問題時發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的“科學(xué)”經(jīng)營方法缺少與企業(yè)改革相關(guān)的項目。　　根據(jù)英國貿(mào)易與工業(yè)部(DepartmentofTradeandIndustry)所提供的數(shù)據(jù)表明，75%的“質(zhì)量管理計劃”最終失敗，這和上面提到的“企業(yè)流程再造計劃” 的失敗率十分接近。這就不難看出，人的因素對于企業(yè)的成敗是多么的重要了?！　】墒?，“自上而下”的溝通方式卻仍未跳出“通知”和“銷售”模式。這樣的溝通往往像一個巨大的箭，直指可憐的員工，即所謂的“下屬”。我曾在一次開會問道：“在座的各位股東，有多少人認同企業(yè)所提出的新計劃、奮斗目標(biāo)和價值觀？”然而，我四下張望，卻沒見到一個人舉手?？梢?，不僅第一線員工無法“認同”企業(yè)，而且股東也是如此，這是多么可悲的事情?！　　白陨隙隆眰鬟_的信息常常在很高的階層就被卡住了，而且通常還不是簡單地指向一個方向。只要請那些董事會和管理團隊成員描述一下信息的走向，以及他們在何時用何種方式發(fā)出信息，就會發(fā)現(xiàn)一個非常普遍的現(xiàn)象：信息在不同的時間以不同的方式朝著完全不同的方向分散著前進。這樣就出現(xiàn)了許多箭頭，其中不少還互相沖突?！　‰y怪基層員工總會覺得困惑與焦慮，而且時常對高層冷嘲熱諷。根據(jù)美國溝通管理協(xié)會(USCouncilofCommunicationManagement)的調(diào)查，有64%的員工通常不信任他們的高層主管。因此，即使信息送到了員工手上，即使有些認真謹慎的員工也真地閱讀了信息，他們也仍然從根本上就不相信它們！“自上而下”沒法溝　過去那種“命令”和“操縱”式的溝通方式幾乎都是“自上而下”的。這種溝通策略很容易運用在“通知”和“銷售”模式當(dāng)中，其目的是將信息傳達給員工。以前的老板們普遍認為，員工是領(lǐng)薪水干活的，只要告訴他們要做什么就足夠了。　　但在現(xiàn)實生活中，人與人之間的關(guān)系得通過接觸與溝通才會產(chǎn)生相互作用，而發(fā)展這樣的聯(lián)系又得通過彼此分享情緒資本和智力資本才能得以實現(xiàn)。那些喜歡“自上而下”溝通模式的企業(yè)，主要靠主管充當(dāng)員工和企業(yè)的聯(lián)系渠道，因此企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)就顯得十分重要了。本來，這類聯(lián)系理應(yīng)以情緒和知識的共享為主，但由于主管們往往緊抓住信息不放，結(jié)果不但沒能強化溝通，而且還適得其反?！　」芾韺W(xué)家彼特·杜拉克在其著作《管理未來》(ManagingfortheFuture)一書中，曾以著名農(nóng)業(yè)機械制造商麥賽·福格森(Massey Ferguson)為例。福格森的公司曾經(jīng)頻臨破產(chǎn)，那時它的管理結(jié)構(gòu)多達十四個階層。于是福格森決定通過精簡公司的階層來進行企業(yè)改造，到最后縮減到只剩下六個，而且還有繼續(xù)減少的趨勢。此番改革的成果是，溝通流程獲得根本的改善，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)得以有效地駕馭員工的理智與情緒?！　《爬嗽u論道：“福格森的公司在分析企業(yè)運營所需的信息時，發(fā)現(xiàn)一項令人吃驚的事實：許多管理階層實際上形同虛設(shè)，他們從未做出任何決定，只充當(dāng)高音喇叭的角色，把公司自上而下的微小信息進行高度放大。因此，企業(yè)如果能按信息的需要進行階層重整，很多階層就是多余的?！倍爬诉€說：“逐漸變成企業(yè)中流砥柱的知識性員工，決不會屈從于過去那種‘命令’和‘操縱’式的溝通方式。”　　福格森過去曾認為，惟一且最重要的溝通方式就是自上而下傳達高層的決定。那么，問問員工們對“自上而下”式溝通的理解，然后請他們看看圖4-1，了解一下在他們認為這個箭頭大小應(yīng)當(dāng)是怎樣的，以及箭頭是否要走很遠才能獲得員工的認同。顧客們通常畫得很寬，所以路線也不會很遠。這很重要嗎？如果企業(yè)認為通過自上而下溝通方式所傳達的信息很重要的話，那么就很重要，這一點看看圖4-2就明白了?！　≡妇啊　∈姑　r值　　目標(biāo)　　合并　　收購　　精簡　　新產(chǎn)品　　新服務(wù)　　經(jīng)營計劃　　文化改造　　客戶服務(wù)　　策略聯(lián)盟　　人力資源計劃 　　企業(yè)流程再造　　企業(yè)改革　　運營計劃　　營銷計劃　　結(jié)構(gòu)重組　　品質(zhì)　　花銷　　這個信息清單實在太長了，而且每一個信息都會產(chǎn)生大量自上而下的溝通動作。如果你處在箭頭下方，首先你會覺得這支滿載信息的箭頭正壓在你的身上，仿佛要把你撕裂開來。想想你有什么本能反應(yīng)：迅速趴下，服從，但之后你仍會認定高層主管的話不可信?！　∩鲜銮鍐瘟谐龅乃性厝绻晒Λ@得員工的認同，就必須大量增加企業(yè)內(nèi)部的智力資本和情緒資本。例如，如果企業(yè)經(jīng)理提出一項“新計劃”，能讓這家企業(yè)在一個全新的國度里變成一家完新的企業(yè)，那么這個計劃可能就需要全新的工作方式以及全新的顧客、供應(yīng)商、利益相關(guān)人士和員工。任何企業(yè)重大的自我改革要想取得成功，就一定得讓員工充分參與。新情緒和約--------------------------------------------------------------------------------　在《經(jīng)營者學(xué)會期刊》(AcademyofManagementExecutive)的某一期中，曾對情緒合約進行過如下的定義：“企業(yè)每位員工和企業(yè)之間一些沒有簽訂書面協(xié)議而又約定俗成的心理期待。這些期待通常涉及心理和情緒許多無形的方面，如信任、安全感、理解等。違反這些合約，可能導(dǎo)致員工灰心失望、工作成就感下降，有時甚至導(dǎo)致辭職，另謀生路?！薄　∷鼜娬{(diào)，情緒合約的性質(zhì)正日趨復(fù)雜：“傳統(tǒng)意義上，企業(yè)希望員工效忠于己，才能提供給他們‘合適’的報酬、升遷機會和工作保障。這種情況已被一種新的合約所取代，這種新合約是建立在不斷學(xué)習(xí)和不斷改造企業(yè)特點的基礎(chǔ)上的，企業(yè)期待員工能對他們的事業(yè)負責(zé)?！?　　明確地講，以營銷為基礎(chǔ)的內(nèi)部溝通是個人和企業(yè)雙方情緒合約能否牢固的關(guān)鍵，而情緒資本和智力資本正是這一合約的產(chǎn)物。因為企業(yè)和內(nèi)部顧客都真誠地希望能相互滿足彼此的需求。　　情緒合約最重要的方面，是內(nèi)部顧客要了解目前的情況、他們所能勝任的職位以及自己在崗位上應(yīng)該做些什么。一個員工能夠感覺到自己獲得了領(lǐng)導(dǎo)的重視和賞識，并能看到自己對企業(yè)所做的貢獻。因為這些都能有效地增加員工在企業(yè)的情緒資本，所以對于企業(yè)來說是非常重要的，而它們也正是內(nèi)部營銷和溝通所要完成的任務(wù)。　　成功的企業(yè)不會認為外部營銷是一種浪費，也不會認為和顧客簽訂情緒合約來獲得他們的忠誠度是多此一舉，他們很清楚這是一項多么重要的投資。同樣的，這也適用于內(nèi)部營銷。在內(nèi)部顧客身上投資也絕不是一種浪費，因為這對企業(yè)擴大資產(chǎn)基礎(chǔ)至關(guān)重要；在溝通方面的投資更是一舉兩得，既能激勵員工努力實現(xiàn)目標(biāo)，又能增加企業(yè)的情緒資本和智力資本?！　≡S多致力于大幅度改變藍圖重新規(guī)劃的企業(yè)，現(xiàn)在有了改造他們內(nèi)部溝通方式的機會。國際知名人力資源學(xué)家卡羅爾·金西·高曼博士(CarolKinseyGorman)認為，有必要讓員工了解他們和企業(yè)未來的發(fā)展方向。他指出，工作團隊經(jīng)過重整后，員工需要得到激勵，此時企業(yè)應(yīng)該告訴他們變化后的企業(yè)結(jié)構(gòu)，以及預(yù)期的改造前景。惟有當(dāng)改造成為企業(yè)中每個人的第一責(zé)任后，員工們才會在不斷變化的環(huán)境下，迅速有效地改變和重整自身。內(nèi)部溝通是企業(yè)和內(nèi)部顧客建立“新情緒合約”的關(guān)鍵。本章的目的就在于分析企業(yè)現(xiàn)有溝通方式中的問題，并為企業(yè)提供一些如何改造與員工溝通方式的參考意見。這里的基本前提是，內(nèi)部溝通就像外部營銷一樣，要按顧客的需要來制定和發(fā)展其戰(zhàn)略。下一章則將把范圍擴大，詳細分析其他重要利益相關(guān)人士及其在企業(yè)內(nèi)外每個層面所應(yīng)用到的溝通方式。第三章戰(zhàn)略：直達內(nèi)部顧客的心EC戰(zhàn)略：直達內(nèi)部顧客的心--------------------------------------------------------------------------------　　企業(yè)員工如果在工作中能夠始終貫徹企業(yè)的價值觀，平時又積極地向外界傳播有關(guān)企業(yè)的各種信息，那么，他就算得上是企業(yè)的“兼職”宣傳員了。無論是在酒吧里向朋友訴苦、在家中與家人聊天，甚至是在企業(yè)大門口接受電視臺采訪，企業(yè)中的每個員工都有權(quán)利以任何形式提出他們的意見。要想讓企業(yè)員工和利益相關(guān)人士真正和企業(yè)榮辱與共，領(lǐng)導(dǎo)者對待他們的意見就不能是“有的話也不錯” 這樣模棱兩可的回答，現(xiàn)在，員工的話對企業(yè)的長遠成功已經(jīng)是一項非常主要的支持力了。　　如果企業(yè)內(nèi)外的重要人士們總是與領(lǐng)導(dǎo)者的意見相左，這將對企業(yè)的事業(yè)發(fā)展構(gòu)成相當(dāng)大的阻礙。如果他們不認同企業(yè)的價值、理念和工作，就會導(dǎo)致發(fā)生諸如員工為了薪水而罷工、股東在年度大會上抨擊企業(yè)主管吃干飯之類“老板的噩夢”。例如，1996年英國皇家郵政集團(RoyalMailStreamline)的工作人員就曾發(fā)動了一連串的罷工，結(jié)果引發(fā)政界人士商討是否應(yīng)該取消皇家郵政的壟斷地位，而在罷工之初沒有人會料到這樣的糟糕后果。　　于是，企業(yè)開始認識到，內(nèi)部營銷和溝通將成為使員工態(tài)度和行為發(fā)生改變的強有力工具。假如營銷完全是為了滿足需求，那么關(guān)系營銷就是為了滿足每個人的特殊需要。這個道理同樣適用于內(nèi)部營銷和溝通。內(nèi)部營銷和溝通的主要目標(biāo)，就是了解并滿足內(nèi)部顧客的需要，最終目的是得到員工理智和情緒上的認同。很顯然，假如員工知道企業(yè)致力于通過溝通來改善彼此的關(guān)系，他們就會積極履行和企業(yè)訂下的合約，而內(nèi)部溝通則可以將這種合約轉(zhuǎn)換為新的“情緒合約”(emotionalcontract)。第三章EC6D：關(guān)系經(jīng)營術(shù)EC6D：關(guān)系經(jīng)營術(shù)--------------------------------------------------------------------------------　　假設(shè)有個運動員，在他夢想揚名世界之前，很顯然他首先要擁有強壯健康的身體，而且心理和情緒上也必須保持健康。除此之外，他還必須有一股動力和信念，堅信自己有能力獲得成功，而這才是邁向成功的關(guān)鍵。　　現(xiàn)在，拿你所知道的企業(yè)來做個比較，他們是否能展現(xiàn)同樣的健康狀態(tài)、信心和動力？從許多的案例看來，企業(yè)內(nèi)部的士氣和目標(biāo)的健康情況，往往跟他們世界級的身份并不相符。這些企業(yè)中有許多員工對自己的行動能力沒有信心，而且常因企業(yè)內(nèi)部溝通不良而喪失動力。除此之外員工們還會有一個潛在的缺點—他們常常覺得沒有外在的奮斗目標(biāo)，自己的一切都是圍著企業(yè)內(nèi)部打轉(zhuǎn)。　　通過這種對企業(yè)的剖視，我們可以得出：如果企業(yè)的內(nèi)部運作有問題，在企業(yè)外部主要市場的成功幾率明顯將大打折扣。 保持健康，內(nèi)外兼修--------------------------------------------------------------------------------　　如果企業(yè)的營銷和溝通進程表仍處在與外部顧客保持永久的一對一關(guān)系的階段，那等于它們還是停留在“告訴內(nèi)部顧客應(yīng)該怎么做”的層次，這樣企業(yè)的運作就會存在很多問題?！　∮米詈唵蔚脑拋碚f，如果高層人員無法把關(guān)系營銷運用到內(nèi)部顧客身上，那么這個方法又如何在企業(yè)內(nèi)生根呢？除非員工們對關(guān)系營銷親身體驗過，不然他們根本沒有機會了解，也不會想到運用這種營銷方式與外部顧客打交道。當(dāng)然，這并不排除企業(yè)仍有可能實現(xiàn)某些目標(biāo)，不過在這樣的成功背后，企業(yè)和員工又付出了怎樣的代價呢？　　這些花費了九牛二虎之力得到的成績，常常是利用各種“棒子”和“胡蘿卜”的“控制”手段得來的。客戶服務(wù)、投訴處理、技術(shù)支持以及售后中心之類的重要服務(wù)內(nèi)容，可以通過巨大的決心，輔以小心核查和監(jiān)督的手法順利運作。核查和監(jiān)督就是“控制”手段中的“棒子”，誘惑與獎勵則代表著“胡蘿卜”。棒子與胡蘿卜都是一種“推動力”，胡蘿卜也會推著內(nèi)部顧客走到他們可能不想去的地方。但是，如果能改“推動力”為“拉力”，不就會更輕松了嗎？就像現(xiàn)在有些公司對顧客采用“拉”的策略一樣，企業(yè)可以利用內(nèi)部營銷的方式，使企業(yè)的經(jīng)營過程成為一次由全體員工參加的分享之旅。這不是幻想，這是關(guān)系營銷帶給企業(yè)的機會?！　∥覀円浴澳澄活櫩汀睘槔?，說明如何從“棒子”的訓(xùn)練變成鼓勵員工積極參與、并從顧客那里得到“胡蘿卜”的過程。如果員工沒有為“某位顧客”提供需要的服務(wù)，那么員工會被投訴，就要挨棒子。相反，如果員工的親切服務(wù)令“某位顧客”非常滿意，那么他就會得到獎勵，也就是得到了胡蘿卜?！　槭裁床话选澳澄活櫩汀弊兂伞懊课活櫩汀蹦?？為什么不讓每個員工面對面地問顧客：“對于我和我的企業(yè)提供的服務(wù)，您還滿意么？”想像顧客的正面或負面回答可能對員工造成的震撼，這種方法會創(chuàng)造出真正的“拉力”。如果顧客的批評很多，或者員工希望他們的團隊或部門獲得更多的稱贊，那么內(nèi)部顧客們就會有動力去設(shè)法改善現(xiàn)狀?，F(xiàn)在，企業(yè)已經(jīng)意識到了什么是成功的溝通，即使收到負面的反饋，對自己也是大有裨益的?！　∪绻ㄟ^滿足內(nèi)部顧客的需求使企業(yè)內(nèi)部的溝通順暢，那么對外的溝通也會隨之順利展開。尊重是關(guān)系營銷的重要組成部分，員工首先要得到尊重，那么下一步就是通過企業(yè)文化、企業(yè)獨有的性格與價值觀，并結(jié)合一些技巧來改善它和內(nèi)部顧客之間的關(guān)系。內(nèi)部營銷是關(guān)系營銷與終生顧客管理計劃的起點。 　　如何讓企業(yè)成為營銷導(dǎo)向，如何確保在企業(yè)內(nèi)部開始進行有效地溝通？要解決這些問題，認識營銷關(guān)系的六個方面就顯得至關(guān)重要了。這六個方面中有三個在企業(yè)內(nèi)部，另三個在企業(yè)外部?！　∑髽I(yè)內(nèi)的三個方面包括：　　自上而下　　自下而上　　橫向　　企業(yè)外的方面包括：　　顧客　　利益相關(guān)人士　　供應(yīng)商(戰(zhàn)略伙伴)　　關(guān)注這六個方面，企業(yè)就可以從內(nèi)而外進行有效改革了。以往，營銷和企業(yè)溝通的工作一般都是由“專家”來負責(zé)的，而現(xiàn)在每個員工都將是從事企業(yè)營銷與溝通的“客戶服務(wù)人員”?！　〗酉聛砭唧w看看營銷關(guān)系的六個方面。第一和第二方面：雙向溝通--------------------------------------------------------------------------------　　圖5-1自上到下與自下到上一起運作　　企業(yè)處于一個不斷發(fā)展變化的環(huán)境中，這就意味著雙向溝通的需求變得空前強烈。資深經(jīng)理人必須傳達不斷順應(yīng)環(huán)境變化的企業(yè)階段性目標(biāo)與策略；內(nèi)部顧客也必須就這些高層的問題提出意見，并以最佳的方式總結(jié)自己的想法，提出切實的問題，同時說出自己的需求和希望。此外，進行有效的雙向溝通還有一個更基本的原因，那就是人需要和他人共處。人是易受情緒影響的動物。因此，如果企業(yè)要開發(fā)員工的智力與情緒資本，就一定要依照人先天的性格，讓員工參與到工作與討論中來！ 　　一些企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)逐漸認識到，無論是通過電子郵件、電話還是書面方式傳達信息，都無法從根本上取代面對面的溝通。學(xué)者莫拉比楊(Mohrabian)所作的一項著名研究報告顯示，在面對面溝通中，語氣和肢體語言比談話內(nèi)容還重要。研究指出，談話內(nèi)容的重要性只占7%，溝通的效果有38%取決于講話的語氣、速度與聲調(diào)，肢體語言則達到了55%的比例?！　‰娮余]件、便條、雜志、報紙或網(wǎng)頁，都顯現(xiàn)不出肢體語言和聲調(diào)。顯而易見，錄像帶、商業(yè)電視、會議以及巡回展示都企圖展現(xiàn)“人性化”的一面。不過正如第三章強調(diào)的，這些形式的溝通往往流于企業(yè)“銷售”甚至“通知”的模式?！　∶鎸γ鏈贤ㄊ菧贤ㄖ惺种匾囊画h(huán)，尤其在環(huán)境變動時更顯得重要。伊利莎白·谷巴·露絲女士(ElizabethKubler-Ross)所提出的著名的凹形曲線理論描繪了人在面對改變時的典型反應(yīng)。人的情緒通常從憤怒、否定到排斥，也就是曲線的下降階段，然后再由谷底回升到接受和融入。面對面溝通在這個過程中扮演關(guān)鍵的角色。沒有“真正”的對話，尤其在經(jīng)理人和其團隊之間，企業(yè)又怎么能期待員工在面對改變時，會完全經(jīng)歷上述的情緒曲線呢？如果員工們現(xiàn)在面對的不只是一項而是一連串的變革，那么面對面溝通將更加重要。　　針對重大變革進行溝通常常是艱難的工作，對經(jīng)理而言更是件煩心事，但這一定得親力親為且開誠布公地進行。遺憾的是，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都在利用高科技工具逃避責(zé)任?！　【W(wǎng)絡(luò)巨頭Novell公司認為：“一些企業(yè)使用電子郵件來改善溝通與生產(chǎn)。不過其中有36%的人是在利用電子郵件逃避面對面接觸。領(lǐng)導(dǎo)隱身在電子郵件背后，利用它來進行人事管理?！薄　ovell公司還估計到隨之衍生的士氣低落與工作效果不佳等問題，可能會使企業(yè)平均每年損失18.2萬英鎊，英國整體經(jīng)濟的損失將因而高達106億英鎊?！　∪狈γ鎸γ娴臏贤〞蛊髽I(yè)內(nèi)部員工陷于憤怒、否定和排斥的情緒。無論面臨多么痛苦的變革，只要有機會和渠道向領(lǐng)導(dǎo)提出疑問、表達情緒，尤其反映內(nèi)心的恐懼和憂慮，并討論可供選擇的方案，員工接受變革的可能性將大大提高。在企業(yè)自上而下和自下而上的溝通過程中，面對面溝通的重要性毋庸置疑。　　在面多面的溝通之后，直接處理內(nèi)部顧客的疑慮是最好的做法。英國稅務(wù)局積極與員工進行雙向溝通，從而成功完成了英國有史以來最大的變革計劃(見表5-1)?！　”?-1　英國稅務(wù)局“與員工溝通”改革計劃　　面對公共支出預(yù)算大幅削減，英國稅務(wù)局率先進行了一場內(nèi)部改革以提高工作效率。《金融時報》稱，這次改革是意欲挑戰(zhàn)最富野心的私營企業(yè)的國有化再造計劃。 　　這次改革涉及到了英國計稅方式的根本改變。以往由稅務(wù)局替納稅人估算應(yīng)繳納的金額，但到了20世紀90年代初期，則改為大部分由納稅人自行估算，比較類似于美國的制度。　　所以稅務(wù)局面臨著會影響全體員工的巨大改變，這包括把信息科技部門的工作外包給EDS電腦公司、重新變更辦公室位置、大幅裁員、精簡管理階層以及改變工作性質(zhì)等，它將造成1100多個工作地的68000多名員工都受到很大的影響?！　《@些計劃能夠得以執(zhí)行并獲得成功的關(guān)鍵，則在于員工是否能夠了解改革的內(nèi)容，是否能適應(yīng)以團隊為重和“授權(quán)”的新角色。這需要大幅度改變企業(yè)文化，但如不在內(nèi)部溝通策略、程序和形態(tài)上作大幅度的改變，是根本無法實現(xiàn)上述目標(biāo)的?！　【拖翊蟛糠制髽I(yè)一樣，稅務(wù)局也不鼓勵信息無限制地自由流通。經(jīng)理人與主管以往都把知識當(dāng)作權(quán)力緊抓不放。不過要使稅務(wù)局員工認同改革計劃，就有必要建立開誠布公的溝通模式。此時稅務(wù)局所面臨的挑戰(zhàn)就是打破組織內(nèi)一向“自上而下”專斷的溝通方式，拓展更開放的溝通環(huán)境?！　CA與稅務(wù)局合作研究擬定了新的溝通策略，然后推出一項重大的訓(xùn)練計劃。第一項工作就是進行內(nèi)部市場調(diào)研，找出稅務(wù)局在哪些方面需要改變溝通形式，并研究是否需要外力的介入，以及使用何種較適當(dāng)?shù)臏贤üぞ??！　　捌渲形蚁胍裁?？”　　這項工作最重要的目標(biāo)之一，就是爭取經(jīng)理人認同“改變溝通形態(tài)是必要而且迫切的”。他們也必須認識到，溝通方式要隨著員工對未來的關(guān)切程度而改變。員工最想知道的是，這樣的改變會對“其中我想要什么”產(chǎn)生怎么樣的影響，更準確地說就是“其中我不想要什么”！　　根據(jù)稅務(wù)局采用的一項溝通模式，我們引進了“關(guān)心程度表”(ConcernScale)?？紤]到面對面溝通的重要性，這個模式繼承了其特點，無論在團隊內(nèi)部還是在個人與其直屬領(lǐng)導(dǎo)之間，都要把面對面溝通當(dāng)作幫助員工與改革合拍的重要手段?！　∵@個“關(guān)心程度表”是稅務(wù)局新的溝通策略與戰(zhàn)略計劃的一部分，在以管理為主題、超過9000位經(jīng)理參加的討論會上也曾經(jīng)被使用過?！瓣P(guān)心程度表”告訴人們，進行面對面雙向溝通的必要性以及引進MCA“團隊傾聽”的參與過程，這將在第六章中詳述?！　】上攵?，在稅務(wù)局管理階層同意裁員之前，必須有證據(jù)表明這項重大的改變會獲得成功。他們其實非常擔(dān)心中層主管在龐大壓力下會無法全心投入這項工作。因此，他們進行了這樣一項實驗，結(jié)果顯示這個改變會成功。三個月后，參加實驗計劃的人有67%認為溝通有所改善，這證明他們的改革計劃的確是成功的。 　　以下內(nèi)容摘自稅務(wù)局內(nèi)部刊物雜志Insight，從中可見董事會對雙向溝通的肯定程度：“這項溝通實驗結(jié)果顯示，雙向溝通與團隊傾聽改善了管理溝通上的整體成效。董事會已經(jīng)初步?jīng)Q定繼續(xù)實施這項計劃，以便公司運作有更大的改善。具體措施包括：以更坦率的方式、更快的速度解答員工的疑問，并盡量減少企業(yè)的書面文件?！薄　∮辛嗣鎸γ娴碾p向溝通，稅務(wù)局的主管與其工作團隊之間不再需要簡報。因為簡報很容易流于“通知”和“銷售”模式，發(fā)揮不了實際的作用。而“傾聽”在心理層面絕對發(fā)揮著巨大的作用。　　稅務(wù)局的改革計劃，不僅是自身企業(yè)行為的成功，而且還常常被拿來當(dāng)作企業(yè)內(nèi)部溝通成功的參考典范供其他企業(yè)學(xué)習(xí)和參考。　　英國稅務(wù)局的例子說明，在面對面的溝通過程中，無論是團隊傾聽、討論會還是與老板共進午餐，都能拉近上司和員工的距離；大家融洽地相處遠比冷冰冰的溝通工具來得有效?！　∫坏﹩T工了解并認同高層確立的目標(biāo)，一旦企業(yè)熟知員工的需求，那么員工與企業(yè)共同成長就變成下一個戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，一種新的溝通與內(nèi)部營銷方式便應(yīng)運而生：橫向溝通。第三個方面：橫向溝通--------------------------------------------------------------------------------　　圖5-2橫向溝通　　建立溝通與內(nèi)部營銷的程序，普及其中的技巧，讓企業(yè)內(nèi)的每個人都能與其他人積極交往，這就做到了橫向溝通?？傊?，有效的橫向溝通能保證每一位員工都同聲同調(diào)，按照“相同”的模式辦事?！　　秲?nèi)部市場》(InternalMarkets)一書指出了這種職場新哲學(xué)的精髓。威廉姆·哈萊爾(WilliamHalal)、阿里·葛蘭梅耶(AliGeranmeyeh)及約翰·波德納(JohnPourdehnad)在書里寫道：“內(nèi)部市場可折射出管理上演變進化的過程，企業(yè)管理的邏輯判斷以企業(yè)的自由精神為基礎(chǔ)；完整的內(nèi)部市場經(jīng)濟，則集中了大型企業(yè)內(nèi)自由市場的特點，這一點類似于外部經(jīng)濟效益。”　　“大型企業(yè)內(nèi)的自由市場”是什么意思呢？其實這正是企業(yè)內(nèi)橫向溝通的關(guān)鍵。簡單地說，每個人都是供應(yīng)商，每個人都有自己的顧客，每個人都該負責(zé)自己的內(nèi)部營銷。就像《內(nèi)部市場》一書所說的那樣，“ 即使概念的范圍變大，它也一樣適用，從小組、單位、部門乃至不同的公司，全都互為營銷對象?！薄　M向溝通涉及到了同事之間互相交流，而不是采用“通知”或“銷售”模式。當(dāng)“認同”成為主導(dǎo)時，以營銷原則來進行橫向溝通是最合理的。內(nèi)部市場、內(nèi)部顧客、每個人都積極提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品是橫向溝通的新策略。如果某個員工不能提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)，馬上就會有別人補上這個空缺。這就是內(nèi)部市場的新哲學(xué)，“外包外購”也因而開始出現(xiàn)?！　M向內(nèi)部營銷與溝通必須在企業(yè)內(nèi)各階層進行，具體運作如下：　　個人負責(zé)向自己的小組和其他單位推銷自己、自己的產(chǎn)品和服務(wù)　　各組負責(zé)向其他小組與單位推銷自己　　各單位負責(zé)向本身與其他各部門推銷自己　　各部門負責(zé)向其他部門，以及其他在供應(yīng)鏈中身居要職的人推銷自己　　由于企業(yè)意識到狹隘的職能性思考會扼殺創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力，越來越多的公司開始尋求這種整合的方式。《營銷周刊》(MarketingWeek)告訴我們，新成立的信息科技企業(yè)是如何通過一對一溝通與營銷方式找準未來走向的；而且還忠告這類企業(yè)，在擴充和招募專業(yè)更細分的人才時，必須小心，以免陷入職能性思考。　　表5-2高科技企業(yè)率先進行內(nèi)部營銷　　“過去，企業(yè)內(nèi)部最好的溝通僅僅是一份簡單的通訊刊物，最差的就是一起喝一杯葡萄酒便打發(fā)了事。由于營銷通常被看作是對外的活動，因此常常會對外舉辦精心策劃的活動，而內(nèi)部營銷模式仍停留在20世紀60年代?！薄　　霸S多人拿最近成立的高科技公司舉例子，認為它們是內(nèi)部營銷成效斐然的典范：他們通過精簡企業(yè)結(jié)構(gòu)來保證溝通渠道的暢通?！薄　　皞惗厣虒W(xué)院博士吉爾·麥可威廉(GilMcWilliam)說明了其中的重要因素：跨職能整合。因為公司規(guī)模小，員工想法接近，像這類新成立的小規(guī)模信息科技企業(yè)會自然而然地進行內(nèi)部營銷，因此溝通起來容易得多。但隨著這些企業(yè)的不斷擴大、開始設(shè)立財務(wù)和營銷部門時，情況可能就會改變了。不可能避免的專業(yè)化分工會導(dǎo)致許多職能的丟失。接著，就會出現(xiàn)各部門爭奪‘勢力范圍’的情形?！薄　　皩σ呀?jīng)做了職能性專業(yè)化分工的大型企業(yè)來說，企業(yè)規(guī)模大到讓它們始終無法避免專業(yè)分工，于是內(nèi)部營銷面臨著更為艱巨的挑戰(zhàn)。不過在小型科技企業(yè)的影響下，他們現(xiàn)在已經(jīng)意識到，在內(nèi)部進行雙向溝通有助于大大提高自身的競爭力?！?　　資料來源：《營銷周刊》，1997.4.9　　“雙向通道”是對客戶供應(yīng)鏈的另一種定義—有顧客的地方，就有營銷。內(nèi)部橫向營銷是激發(fā)每個人創(chuàng)造欲望、熱情以及增加情緒資本，繼而驅(qū)動企業(yè)知識與智力資本的關(guān)鍵?！　∑焚|(zhì)是一條“雙向通道”　　如果每個員工都能積極投入工作，一起努力為顧客提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)，那么企業(yè)的業(yè)績一定會大幅度地提升。那樣，顧客也能在他們希望的時間以他們喜歡的方式買到自己想要的東西?！　M向溝通是讓企業(yè)履行承諾的一個重要方法。它將員工聚集在一起，一起討論、工作、生產(chǎn)、購買、分配和銷售企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)?！　M向溝通如果無法運作，質(zhì)量管理計劃又怎么會成功？橫向溝通與品質(zhì)服務(wù)是密不可分的。當(dāng)橫向溝通不順暢時，質(zhì)量管理也無法達到預(yù)期的效果。不過比較令人失望的是，我們發(fā)現(xiàn)目前員工所作的溝通根本不起作用?！　×硪环矫?，一位質(zhì)量管理運動的先驅(qū)曾暗示，溝通不良明顯妨礙了質(zhì)量管理計劃的推展。質(zhì)量管理大師菲利浦·克勞斯比(PhilipCrosby)在1979年的著作《質(zhì)量免費》(QualityisFree)中就曾談到了橫向溝通及其重要性：　　“什么是‘質(zhì)量保證’？毋庸置疑，‘通過溝通，讓員工把所有應(yīng)該做、值得做的事情做得更好’就是一個不錯的定義。”　　其實，要找出質(zhì)量管理計劃常常失敗的原因并不難。問題就出在企業(yè)內(nèi)部溝通不順暢，包括自上而下、自下而上和橫向溝通。當(dāng)自上而下無法溝通，自下而上也有問題時；當(dāng)專家的觀點主導(dǎo)一切，而情緒資本低落時，就會導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。在這種情況下，又怎么能期望任何質(zhì)量管理計劃獲得成功呢？如果另兩個溝通以及內(nèi)部營銷呈現(xiàn)無法運作的趨勢，橫向溝通就等于零?！　∵@時，許多人會抗議說，大多數(shù)世界級的企業(yè)已經(jīng)在產(chǎn)品的質(zhì)量上精益求精，而且許多產(chǎn)品根本就是“完美無缺”的。但你知道它們付出了多大代價么？追求卓越品質(zhì)需要企業(yè)巨額的投資，包括時間、心血和各種資源。企業(yè)流程再造以及知識管理都是追求高品質(zhì)精神的延伸，企業(yè)希望繼續(xù)尋找能更迅速地生產(chǎn)出成本更低廉、質(zhì)量更高、安全性更可靠的產(chǎn)品的方法，而這整個過程的基礎(chǔ)便是良好的溝通?！　∵@是否就意味著企業(yè)應(yīng)該徹底放棄原有的追求卓越品質(zhì)的理論呢？答案當(dāng)然是“不”。解決質(zhì)量管理可行性的答案便是內(nèi)部溝通。當(dāng)企業(yè)認識到內(nèi)部營銷可以扮演新的角色，協(xié)助供應(yīng)商滿足顧客的需求時，質(zhì)量管理就得以順利進行了?！　』靵y相伴的高科技 　　最好的企業(yè)溝通理念是，從擬定的橫向溝通策略著手，展開其他一系列的工作。遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)都做不到這一點，他們經(jīng)常不去擬定策略，把投資的重點放在追求溝通工具的科技含量上；內(nèi)部溝通三方面的排列順序也是自上而下、自下而上，然后才是橫向溝通。很顯然這是本末倒置的做法?！　〔捎靡钥萍紴橹鞯臏贤üぞ咧皇鞘侄?，并非目的。許多真實的例子顯示，科技反而會阻礙橫向溝通。企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)往往被視為促進“溝通民主化”的工具，但同時也帶來了十分危險的混亂局面?！　e誤會，其實我很喜歡高科技，因為它能夠為企業(yè)帶來迅速而便捷的溝通。但令我不安的是，一些企業(yè)將大把的錢花在高科技上，卻沒有預(yù)先認真地研究并擬定策略。MCA一項討論電子溝通的缺點的研究指出，當(dāng)企業(yè)欠缺有效的橫向溝通策略時，科技反而會帶來一些麻煩(見表5-3)。　　表5-3過猶不及　　利用科技的優(yōu)點是快速便捷，不過有研究表示，正是這些優(yōu)點限制了電子溝通的功效。常常傳入我們耳朵的關(guān)于科技的抱怨有：“資料太多，簡直是信息泛濫了！”、“我們很愿意與別人分享信息，但也要給我們留點只屬于自己的空間啊?！薄　∫驗榫W(wǎng)絡(luò)被鼓勵廣泛地使用，具體操作起來又沒有什么特殊的限制，于是信息泛濫就成了電子郵件系統(tǒng)和公司局域網(wǎng)的一大“特色”。同樣的，便于使用的優(yōu)點意味著每個部門都可能利用電子溝通向他人推銷自己，結(jié)果造成網(wǎng)頁和電子郵件泛濫，大量的信息以各種形式出現(xiàn)，但反饋機制卻很有限，遠遠達不到與其匹配的程度?！　∮捎诳萍嫉陌l(fā)展日新月異，有些企業(yè)就開始擔(dān)心自己與員工無法齊頭并進。他們認為，電子溝通的缺點包括：　　1.缺乏標(biāo)準　　我們沒有擬定使用電子工具溝通的中心政策　　我們必須保證，在員工從外部網(wǎng)絡(luò)獲得信息之前，對他們進行通知　　大量的電子郵件令人厭煩　　2.技術(shù)性問題　　并非人人精通網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，錯誤的操作會導(dǎo)致資料丟失　　局域網(wǎng)有上百個站點，過于繁雜 　　太依賴科技會有危險，一旦系統(tǒng)崩潰，后果不堪設(shè)想　　3.溝通VS信息　　員工并不認為信息傳達是溝通渠道之一　　不能確保對方是否收到信息，也無法核查對方理解信息的情況　　一些資深經(jīng)理人并不認同信息傳達的溝通方式，認為這是個“無聊”的問題　　資料來源：《人、科技與溝通：關(guān)于“高速公路”法規(guī)案例》，MCA，1997　　由此可見，企業(yè)擬定橫向溝通策略已是刻不容緩。除此之外，企業(yè)還必須依照適當(dāng)?shù)臉?biāo)準，制定相應(yīng)的管理措施，并且做好技術(shù)上的支持工作。繽紛的網(wǎng)頁和更好的溝通工具并不直接等于員工會更認同企業(yè)的改變，也不意味著人們彼此了解的能力會更強，而且如果利用不當(dāng)，結(jié)果可能會恰恰相反?！　∑髽I(yè)中的“感覺”因素　　經(jīng)驗告訴我們，只有當(dāng)員工對企業(yè)和自身的角色感到滿意之時，才可能實現(xiàn)良好的橫向溝通?！　∪绻杏X不好又會如何呢？我們知道，許多人因為公司裁員和隨之而來的壓力，情緒時常會很低落。當(dāng)員工情緒資本降低時，會發(fā)生什么事情？當(dāng)他們對企業(yè)的信任與尊重降低時會怎樣？當(dāng)整個企業(yè)內(nèi)部都無法順利溝通時又會如何？　　員工會感到挫折、憤怒，甚至想破口大罵。　　Novell公司做的一項調(diào)查顯示，更好的溝通工具很可能會導(dǎo)致更差的溝通(見表5-4)。這項調(diào)查還發(fā)現(xiàn)：“盡管存在濫用的問題，電子郵件仍是受歡迎的工具，這大半是因為發(fā)送者使用起來感到很方便?！逼鋵?，這并不是什么好事，因為好處讓“發(fā)送者”占盡，聽起來頗與“通知”與“銷售”模式有幾分相似，顯然這對內(nèi)部顧客毫無益處可言。　　讓每個人在內(nèi)部市場中都意識到自己是供應(yīng)商，而不是命令者、獨裁者、父母或領(lǐng)導(dǎo)，這樣的策略才是內(nèi)部營銷哲學(xué)的內(nèi)涵。　　表5-4　Novell公司的調(diào)查—憤怒、埋怨、丟臉　　根據(jù)Novell公司的一項調(diào)查顯示，電子郵件已經(jīng)變成職場恫嚇的主要手段。有超過半數(shù)的受訪者承認收到過“惡言相向的郵件”，而且有54%的人說，語氣恫嚇的郵件多數(shù)來自他們的領(lǐng)導(dǎo)…… 　　使得員工火冒三丈的后果是十分嚴重的。平均每70個員工就有一個說，他們因為收到辱罵性內(nèi)容的郵件而辭職；有30%的人說，他們曾經(jīng)考慮過和有問題的同事斷交；有14%的人說，他與同事的關(guān)系因惡意郵件而惡化；而有6%的人已經(jīng)完全停止與他人用郵件進行溝通。他們的情緒從“煩亂”(42%)到“無法工作”都有?！　≠Y料來源：管理顧問公司，1997.6第四個方面：與顧客的溝通--------------------------------------------------------------------------------　　圖5-3與顧客溝通　　在這個方面，企業(yè)與顧客的交流出現(xiàn)了新的做法。此時，每個員工都是為顧客提供服務(wù)與營銷的工作人員?！　∩虡I(yè)學(xué)家弗雷德·魏斯瑪在《客戶聯(lián)盟》(CustomerIntimacy)一書中指出，體貼顧客的含義不只是“讓顧客滿意”。按照他的觀點，這應(yīng)該意味著針對顧客的需求提供“完整的解決方案”。它是一個整合模式的開端，在這個模式中，全體員工應(yīng)該專心滿足顧客的要求。他說，供應(yīng)商“變成顧客不可或缺的伙伴，他們的業(yè)務(wù)常常與顧客的需要合二為一”。　　“以顧客為重”是一個有關(guān)文化的議題、戰(zhàn)略的議題，以及具體程序的問題。其核心是企業(yè)里的每個人都是品牌的形象大使。每個人都負責(zé)“傳達”—傳達的東西不只是產(chǎn)品或服務(wù)，而是顧客想知道的與這個品牌有關(guān)的一切。如果人人都是品牌大使，我相信接下來，每個人必定會成為品牌經(jīng)理，而這兩點恰恰就是體貼顧客的起點與終點。如果，每個人每時每刻都能做到“體貼”顧客，而不是偶爾為之或是有選擇性地去做，想像一下結(jié)果會如何！　　品牌經(jīng)理的職責(zé)是充分了解顧客的需求、要求、期望與感受，并配合企業(yè)為顧客調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)。這不只是普通的客戶服務(wù)，因為通常意義上的客戶服務(wù)僅是“輸送裝置”(deliverymechanism)的小一部分，可以只用一個微笑、一個回執(zhí)或說聲“祝你有個愉快的一天” 就可以帶過。品牌經(jīng)理要做的事情要多得多，除了上述所指的客戶服務(wù)外，還有營銷的工作。品牌經(jīng)理需要利用營銷技巧與工具來確定出誰是自己的潛在客戶、客戶一般都喜歡什么和想要什么、企業(yè)應(yīng)該以怎樣的形式為他們提供產(chǎn)品與服務(wù)，以及如何與客戶維持長久穩(wěn)定的供求關(guān)系。 　　如果企業(yè)里的每個員工都清楚，他們是營銷部門的一分子，客戶的個別需求集合起來就是一個市場的話，體貼客戶以及為客戶度身制定服務(wù)就成為文化、策略、程序和技巧的一部分。如果員工成為品牌經(jīng)理，負責(zé)產(chǎn)品與服務(wù)的口碑，那么下一階段他們一定也是企業(yè)商譽的締造者。企業(yè)員工全民營銷，全民溝通。第三章EC61：成功溝通法EC6I：成功溝通法--------------------------------------------------------------------------------　　借助溝通與營銷，使企業(yè)成為嚴絲合縫的整體，這是本書希望企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。在前面幾章里我們探討了企業(yè)如何滿足顧客需求，如何將注意力從生產(chǎn)轉(zhuǎn)到銷售，再到質(zhì)量和客戶服務(wù)，接著建立數(shù)據(jù)庫的概念，最后再到關(guān)系營銷。要實現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變就需要有新的方法，才能使企業(yè)了解并取得企業(yè)內(nèi)外六大利益相關(guān)群體的情緒上的認同?！　∪缃衿髽I(yè)必須認識到，這些利益相關(guān)人士情緒和智力資本擁有極其可觀的價值，并深刻體會到營銷和溝通是釋放這些潛在資源的關(guān)鍵。那么接下來，公司要怎么做呢？　　本章討論的重點，是如何激發(fā)營銷和溝通新策略的生命力。其中將介紹六個溝通程序—“6I”，能讓企業(yè)從認同升級到整合，同時落實“關(guān)系營銷”?！　?I可以簡單有效地說明企業(yè)在不同階段采用不同的溝通和營銷程序的必要性。這個模型讓溝通的程序看似各自獨立，卻又環(huán)環(huán)相扣，體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營的重點、溝通策略和流程是如何緊扣在一起的?！　o論是“軟性”或“硬性”層面，模型的每個部分與其他部分都有密切的聯(lián)系，它包括指示(Instruction)、通知(Information)、參與(Involvement)、改善(Improvement)、創(chuàng)新(Innovation)和整合(Integration)。就像第五章所講述的，這些階段是企業(yè)與所有利益相關(guān)人士交流、學(xué)習(xí)與反饋所必須依循的。這六個溝通程序是與相對應(yīng)的六個溝通策略息息相關(guān)的。因此，這個模型清楚準確地展現(xiàn)出了策略與流程之間的聯(lián)系?！　∥覀冊谇懊鎺渍绿接懥擞行I銷與溝通帶給企業(yè)的好處，并對比了企業(yè)花在營銷與溝通上的時間、精力和金錢等等“投資” 。企業(yè)在這些策略和流程上作了投資，就一定要在經(jīng)濟效益上得到回報，否則還有什么必要去做呢？為什么要讓員工覺得工作愉快心情舒暢？為什么要讓企業(yè)會議的出席率提高？為什么一定要在開會后獲得良好的效果？　　以往這些“軟性”的好處，是企業(yè)進行員工溝通的惟一理由。員工常常只是為了溝通而溝通，為了員工的“感覺”而做，就像拿棒棒糖討好小孩一樣。然而，現(xiàn)在的情況大不相同了?！　?D新策略搭配新的6I溝通流程，目的只有一個—企業(yè)取得更好的業(yè)績。在這個整合的模型里，“軟性”的問題變成導(dǎo)向，最后得到“硬性”的實質(zhì)好處。比如，把員工變成消息靈通人士，不僅可以增長他們的知識，而且還能使他們在工作上能做出更好的決策；讓員工覺得受到了賞識，可以加強他們的向心力，有利于避免員工的流失。企業(yè)做這些“軟性”的事務(wù)，只是圖個“硬性”的回報。這樣，結(jié)合其在企業(yè)的盈虧與資產(chǎn)負債率方面的影響，引進新流程就顯得非常合理了?！　‘?dāng)今，內(nèi)部營銷與溝通已經(jīng)是企業(yè)運營中首位的重要工作了。通過有效的策略、程序、技巧、營銷及顧客語言，它們能給公司帶來扎扎實實的業(yè)績。本章討論的就是溝通的流程，能創(chuàng)造智力和情緒資本的6I。成功溝通6I--------------------------------------------------------------------------------　　這6I與前面一章所談的溝通6D，有著直接的聯(lián)系，所以除了可依循的策略，現(xiàn)在我們還有了執(zhí)行策略的方法?！　∫弧⒅甘荆簜魉汀吧蠈ο隆钡男畔ⅰ　D6-1“上對下”的信息指示是非做不可，一定得做的事，沒有商量的余地。比如，消防法規(guī)、支出報銷程序和烹飪注意事項等。在許多案例里，指示適用于“通知”模式。一般最恰當(dāng)?shù)耐ㄖ绞剑赡苤恍枰ㄟ^操作手冊、圖表，甚至錄像帶。但是在某些案例里，應(yīng)用“銷售”或“認同”等其他的溝通模式可能更恰當(dāng)。因此，溝通與營銷的指示，尤其是性命攸關(guān)的指示，其過程與內(nèi)容同等重要?！　《⑼ㄖ簜魉汀皬纳系较隆毙畔?，并接受自下而上的信息與反饋　　圖6-2信息傳遞與反饋 　　這個過程的重點在于事實、圖形、資料以及企業(yè)的智力財產(chǎn)。這里的通知可能是心照不宣的，沒有口頭表達出來或被記錄在案，也可能是明確的、已獲得正式承認或以書面方式傳達的。不管如何，通知的信息通常是企業(yè)的基礎(chǔ)，因此必須進行頻繁的溝通與交流。重要的通知包括：　?。て髽I(yè)的前景和使命　?。て髽I(yè)的要求　?。?nèi)部顧客的需求、期望和關(guān)心的事情　　讓這些信息滿足個人在溝通交流過程上的需求很重要，這就是為什么企業(yè)需要自下而上的反饋。企業(yè)也必須根據(jù)員工對交流信息的關(guān)心程度，搭配使用最有效的溝通交流渠道?！　∪⑴c：做到雙向討論，傾聽與反饋　　圖6-3雙向討論　　把人員集中到一起研究信息，以開發(fā)企業(yè)的各個層面的潛力，是溝通過程中的核心。這個流程涉及傾聽與反饋，這樣一來現(xiàn)有的信息才能充分發(fā)揮作用。這個過程也可以被看作是“信息發(fā)布者”對員工反饋的再次反饋，反之亦然?！　⊥ㄖ鞒毯蛥⑴c流程主要差別在于參與是持續(xù)的對話或互動的過程，而且無論這個溝通是通過面對面、書面或電子郵件傳輸?shù)?，都需要每個人傾聽并表述見解?！　∷摹⒏纳疲鹤龅狡髽I(yè)內(nèi)的橫向溝通　　圖6-4橫向溝通　　完美品質(zhì)計劃常常被冠以“精益求精”的稱號，其目的就是達到零缺點和卓越的運營績效，最終目標(biāo)是提高業(yè)績。改善是一個溝通的過程，就像完美品質(zhì)計劃一樣，涉及各部門知識的共享和工作模范的交流。　　托科技的福，現(xiàn)在跨越地域和時區(qū)限制進行橫向溝通變得容易多了。然而美中不足的是，許多企業(yè)引進了先進的科技手段，卻沒有教給員工使用的方法，也沒有鼓勵他們使用這些高科技以提升工作效率。就像第五章所講的，缺乏“自上而下”以及“自下而上”的有效溝通，橫向溝通只會使企業(yè)內(nèi)部更加混亂。如果員工發(fā)現(xiàn)自己沒有得到通知，就不會產(chǎn)生參與感，那么他們有什么理由在乎改不改善呢？　　五、創(chuàng)新：為顧客著想，做到企業(yè)內(nèi)外的橫向合作　　圖6-5內(nèi)外部橫向合作 　　以通常的眼光看來，改善是員工之間對好的想法和工作模范的交流，那么創(chuàng)新就是員工智力與才思的“合作”，以創(chuàng)造出可用且有利可圖的新產(chǎn)品或新服務(wù)。當(dāng)然，成功的企業(yè)是不會以閉門造車的方式研發(fā)新產(chǎn)品的，如果有必要投資研發(fā)新產(chǎn)品或新服務(wù)，企業(yè)會希望根據(jù)顧客的需求來創(chuàng)新?！　?chuàng)意與創(chuàng)新是完全依賴于溝通與交流的。員工彼此不說話的企業(yè)是永遠也不可能進行創(chuàng)新活動的。員工與顧客溝通不良或者完全沒有一對一溝通，一定無法創(chuàng)造出滿足顧客需求的新產(chǎn)品。在現(xiàn)今瞬息萬變的環(huán)境中，顧客的需求也一變再變，如果企業(yè)無法創(chuàng)新，就一定會被淘汰。　　六、整合：連接營銷的六個方面　　圖6-6連接營銷的六個方面　　要實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)、滿足顧客的要求，就需要熱情地全心投入工作，甚至變成工作狂。只有員工對企業(yè)、品牌和顧客充滿熱情，被工作熱忱所驅(qū)動，在企業(yè)內(nèi)外的所有關(guān)系中扮演起品牌大使的角色，才能實現(xiàn)一對一的關(guān)系營銷。六個簡單步驟—按部就班依次去做--------------------------------------------------------------------------------　　6I必須逐一了解，然后依次執(zhí)行。為什么？這就跟蓋房子一個道理，不可能從屋頂開始往下蓋。溝通的六個過程要按部就班進行?！　”热?，處于模式上層位置的研發(fā)工作，它的主要工作是整合來自各個方面的資料、信息和知識，并從中得到創(chuàng)新的靈感。研發(fā)人員必須首先獲得高層的指示，或是與企業(yè)未來走向的相關(guān)信息。如果研發(fā)人員根本就不知道應(yīng)該在哪方面創(chuàng)新，他們又怎么能夠做到創(chuàng)新呢？他們還會繼續(xù)創(chuàng)新嗎？如果他們覺得上層不屑傾聽下層的需求，或他們沒有得到同事和其他部門的支持與合作，即橫向交流受挫，他們還會繼續(xù)創(chuàng)新嗎？當(dāng)現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)差到根本不可能創(chuàng)新的時候，他們還會繼續(xù)創(chuàng)新嗎？如果沒有其他條件配合，創(chuàng)新和整合又有什么用呢？總的來說，只有在指示、通知、參與和改善這些流程逐一做到的情況下，創(chuàng)新才可能成功。 　　6I雖然簡單，但還是很少有企業(yè)在溝通的過程中采取這樣的營銷手段。大多數(shù)企業(yè)仍然試圖一次就溝通所有的事，把建議和指示混在一起下達，通知與創(chuàng)新的過程于是就開始互相較勁。撇開這點不談，企業(yè)雖然明白指示、通知、參與、改善、創(chuàng)新和整合的流程每天都會發(fā)生，但他們并不了解，這些運營流程(businessprocesses)需要溝通流程(communicationprocesses)才能成功?！　?I不只是簡簡單單的溝通流程，還應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r候以適當(dāng)?shù)姆绞桨堰m當(dāng)?shù)男畔鬟_給適當(dāng)?shù)娜?。換言之，這也是營銷的過程。下面將更詳細地探討6I，并舉例說明這些流程在企業(yè)內(nèi)是如何具體運作以增加智力和情緒資本的。指示：去做就是了！--------------------------------------------------------------------------------　　這是非常重要的溝通流程之一，卻常常被忽略。大多數(shù)企業(yè)及其員工都認為，指示是出現(xiàn)在布告欄和正式文件中冗長乏味的聲明。不過，企業(yè)如果在指示過程中采用了營銷手段，他們很快就會明白，以更有創(chuàng)意的方式下達指示是他們的責(zé)任?！　∮胁簧倨髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)在下了指示之后就甩手不管了，他們往往認為指示就是一定得做的工作，所以不需要核查員工的執(zhí)行情況。而實際情況是，即使這些指示生死攸關(guān)，員工仍有可能置之不理。因為當(dāng)員工看不到“我需要的是什么”的時候，他們就只會照著自己的意愿來工作。　　就像許多國家在香煙盒上印有“吸煙有害健康”的警告，許多老煙槍承認這是事實，可是他們接著就會這么想：“我是個例外吧，不管怎么說，我的父親也抽煙，還不是一樣活到老?！眴T工們一致認為自己擁有決定是否遵從某些指示的權(quán)力，可是這會對企業(yè)運作構(gòu)成嚴重的危險。如果有員工因為不聽從指示而受傷或喪命，企業(yè)也會受到牽連，因為，除了員工消沉、士氣受挫外，顧客也可能有所耳聞，最后使企業(yè)商譽受損?！　T工因為不遵守指示而造成的身體傷害，是員工自己的責(zé)任還是企業(yè)的錯誤呢？如果一家跨國公司的安全目標(biāo)是零死亡，可是有一年卻死了六個，這該是誰的責(zé)任？企業(yè)在培訓(xùn)課、錄像帶和內(nèi)部四處張貼的海報上會有許許多多的指示，這些可以算作“意外是員工自己不當(dāng)心造成”的理由嗎？還是要怪企業(yè)沒有盡到責(zé)任，沒有把指示的內(nèi)容以適當(dāng)?shù)姆绞絺鬟_給適當(dāng)?shù)娜耍?　　答案是，企業(yè)和員工都應(yīng)該負責(zé)任。如果企業(yè)認同指示的過程也是營銷的過程，就一定要保證員工能夠遵從指示。MCA與一家大型銀行合作進行一項計算機安全防護計劃。他們使用了大量的操作手冊、屏保程序等手段，來指示員工遵守基本的設(shè)定密碼、電子郵件加密等安全措施。金融機構(gòu)的信譽取決于信息的保護是否周全，因為現(xiàn)在許多信息的儲存與傳送都已電子化，所以銀行必須從“通知”模式進入到“認同”模式，而這無疑需要更多的面對面溝通?！　∷械男畔?，即使是最簡單的指示也需要鎖定發(fā)送目標(biāo)。如果某個顧客沒有收到信息，那么目標(biāo)鎖定的過程就一定出了差錯?！　∶心繕?biāo)　　關(guān)系營銷是通過一對一的目標(biāo)鎖定，針對個別顧客的要求達到量身訂做，以滿足特殊的需求。如果這可以成功地發(fā)生在外部顧客身上，為什么不對內(nèi)部顧客也試一試呢？現(xiàn)有的科技工具完全能做到鎖定目標(biāo)，企業(yè)可以借助軟件，把每條指令或信息內(nèi)容針對每個員工量身打造?！　』谟嬎銠C的訓(xùn)練CBT可以按照使用者的步調(diào)安排進度，可是CBT卻很少能一路順著使用者的意圖走到底。因為，雖然CBT在鎖定個人目標(biāo)方面通常會有很好的效果，可是它的設(shè)計仍是為了迎合大眾市場或細分市場?！　∷械男畔⒍伎梢枣i定“你”為目標(biāo)對象—這是首倡“一對一營銷”的唐·佩珀斯(DonPeppers)和馬莎·羅杰斯(MarthaRogers)對外部營銷的一致看法，我對內(nèi)部營銷也持有相同的看法。看看兩人1995年在《哈佛商業(yè)評論》(HarvardBusinessReview)發(fā)表的文章《從大規(guī)模生產(chǎn)到大規(guī)模定制》(FromMassProductiontoMassCustomization)，即從沒有鎖定目標(biāo)的“上對下”指示，到針對個人設(shè)計的信息。佩珀斯和羅杰斯說：“制造和傳達過程中的大規(guī)模定制都是以顧客為中心的，這需要企業(yè)和每個顧客分別合作，設(shè)計他們想要的產(chǎn)品與服務(wù)?！薄　“雅彗晁购土_杰斯的邏輯用于公司想要傳達的信息上。信息不也是一項服務(wù)嗎？企業(yè)不是想把它“推”給內(nèi)部顧客嗎？當(dāng)然不是。但企業(yè)如果想要員工接受，那么“拉”的策略可能更易達到目的。這即是指企業(yè)應(yīng)該以完全不同的方式告訴員工需要做什么嗎？的確如此。如果企業(yè)內(nèi)人員的淘汰率取決于與鎖定目標(biāo)的溝通，那么就先要鎖定目標(biāo)。如果企業(yè)必須裁員才能得以繼續(xù)生存，那么就得鎖定這個信息的傳達過程?！　LP(Neuro-LinguisticProgramming，又稱神經(jīng)語言程式學(xué)，是一種在西方十分流行的身心及語言并重并行的思維訓(xùn)練模式—譯者注)的擁護者認為，溝通的成敗掌握在發(fā)送信息的一方，而不是接收的一方—“如果你不知道我是信息發(fā)送者，那是我的失誤；你誤會了我的意思，錯也在我?！毕嗤脑瓌t也同樣適用于營銷。如果顧客誤解了企業(yè)的廣告、文案、設(shè)計，那并不是他的錯，而是企業(yè)的錯。所以，無論是指示還是其他信息，鎖定信息的過程顯得十分重要。值得注意的是，除了極少數(shù)“非做不可”的指示外，這個世界絕不是靠指示運轉(zhuǎn)的，而是靠通知來不停地工作的。只有大規(guī)模定制個性化產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)才能夠做到無往不勝。 參與：了解你和我--------------------------------------------------------------------------------　　當(dāng)企業(yè)開始進行更有營銷導(dǎo)向的指導(dǎo)和信息流程時，必須搞清楚：企業(yè)里的人想處理手邊的資料、信息或知識嗎？答案是他們只會在有參與感的情況下交換資料、信息和知識?！皡⑴c”的過程包括與別人接觸、參加對話、面對面溝通、共謀解決方案以及獲得成功的肯定?！　∪肆Y源方面已經(jīng)提供了有關(guān)參與的種種技巧，比如指導(dǎo)、咨詢商榷、傾聽和感情移入。心理學(xué)領(lǐng)域提供的方法諸如交流分析、神經(jīng)語言程式學(xué)、兩性溝通以及眾多心理測試工具。由于這些方法有助于人們彼此“了解”，應(yīng)該也有助于溝通順暢?！　〉侥壳盀橹?，列舉有關(guān)“參與”流程的“最佳”范例，是“團隊簡報”這種“下滴式”的失敗過程，但許多企業(yè)甚至連“告知”的下滴管道都沒有，使得所謂的蘑菇理論大行其道，完全不告知信息，讓他們生活在黑暗中！　　與蘑菇理論相反的，就是讓每個人參與。經(jīng)理人和團隊在指導(dǎo)、信息商榷、傾聽和感情移入方面的訓(xùn)練有很多，但是我們現(xiàn)在討論的范圍大多了，我們講的是通過“企業(yè)傾聽”的參與?！　CA的副研究員路易絲·柏克伊(LouiseBerkye)研究了個人與企業(yè)“參與”如何成為“深度學(xué)習(xí)的過程”。她在研究中發(fā)現(xiàn)企業(yè)層級的“深入學(xué)習(xí)”，只有在員工能夠反省過去的經(jīng)驗和感情時才會發(fā)生?；ハ嘟恍氖侵匾囊蛩兀恍囊馕吨鴵碛邪踩c信任。到了這個階段，集體學(xué)習(xí)就會出現(xiàn)，團體或企業(yè)會開始向前發(fā)展，沒有阻力?！　€體之間面對面的接觸建立了信任關(guān)系，并創(chuàng)造學(xué)習(xí)的環(huán)境或空間。開誠布公的交談和傾聽讓人得到洗禮，共同進步。我們也發(fā)現(xiàn)員工參與程度高的會議有其他好處，比如可營造出不是由經(jīng)理人掌控全局的情境，就像真正有互動的團隊會議一樣，能強化團隊意識，進而使員工自律?！　≡跔I銷學(xué)里，企業(yè)從“叮囑”員工的“通知”或“銷售”模式，進入到“傾聽”內(nèi)部顧客聲音的“購買”和“認同”模式，這個過程會產(chǎn)生“參與”。當(dāng)企業(yè)經(jīng)過這個過渡期，會朝著“學(xué)習(xí)型企業(yè)”邁進。 　　有MCA開發(fā)、促進參與感最有力和最有效的工具之一，是“團隊傾聽”(TeamListening)。只是面對面的人員交流，而不是發(fā)布會或團隊簡報。現(xiàn)在以表6-2的個案研究，來說明參與的流程?！　”?-2　讓員工參與以達成艱難的運營目標(biāo)　　英國皇家郵政是英國全國性的信件和電子服務(wù)商。這個企業(yè)雄心勃勃地擬定了四年內(nèi)業(yè)績增長一倍的計劃，要達到這個目標(biāo)顯然勢必要改變企業(yè)的運作方式，讓員工積極參與落實以下運營目標(biāo)，這一定要靠溝通?！　?001年從10億英磅的企業(yè)，成長到40億英磅?！　M直郵業(yè)務(wù)量從17%的廣告市場占有率，增至25%?！　￠_發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)以達成目標(biāo)?！　「到y(tǒng)化，確保政策、流程和調(diào)度的一致性。　　更有創(chuàng)意、創(chuàng)新化和企業(yè)化?！　?nèi)部資源做最大的利用，并激發(fā)員工潛能迎接挑戰(zhàn)。　　與員工溝通的過程必須鼓勵他們理解、接受這些目標(biāo)，并以實際行動落實，避免他們冷嘲熱諷，同時還要善加利用員工的期望。這個過程必須持續(xù)18個月，并有考察的標(biāo)準與技巧，以監(jiān)督困難度和評估效果?！　》椒ā　CA的方法以營銷為原則。如果員工認同改變和企業(yè)傳達的信息，那么一定會成功。我們現(xiàn)在關(guān)注的重點是改造英國皇家郵政集團的溝通策略，從“給予信息”推進到“參與”?！　∵@項改造計劃名為“奠定成功的基石”，我們運用了“團隊傾聽”這個有效的參與過程，步驟如下：　　利用初步的質(zhì)化研究了解員工的需求，在企業(yè)的信息中照顧他們，以爭取員工的認同。　　發(fā)行雙月刊的內(nèi)部刊物以傳遞企業(yè)信息，內(nèi)容具有可讀性與一致性?！　≌匍_團隊會議，討論刊物內(nèi)信息，讓員工有機會提出自己的見解，然后制定出小組和個人的行動。 　　會議上以提問方式獲得個體和團隊的反應(yīng)，以掌控員工對溝通改造計劃和信息的了解和認同度?！　榻?jīng)理人和團隊領(lǐng)導(dǎo)擬定全面的技巧開發(fā)計劃，使過程進展更順利?！　∫磺胁饺胝墪r，協(xié)助檢討與推動這個過程。　　結(jié)果　　基本上，團隊傾聽技巧已經(jīng)把這個企業(yè)的溝通過程修正得重點明確、前后一致而且員工參與程度高?！　?nèi)部市場對第一期內(nèi)部刊物(1995年6月)的反應(yīng)如下：　　94%的受訪者很滿意這樣的溝通過程?！　?6%覺得發(fā)行內(nèi)部刊物有用?！　∷械娜苏J為事先收到內(nèi)部刊物有用?！　∈袌鰧Φ谑趦?nèi)部刊物(1996年12月)的反應(yīng)如下：　　所有的人認為內(nèi)部刊物有用?！　∷械娜苏J同團隊傾聽的做法?！　?0%的人認為討論的問題符合他們的興趣?！　?0%的人認為內(nèi)部刊物上的文章清楚而且具有可讀性。　　所有的人都滿意團隊傾聽的過程?！　∵@個過程在英國皇家郵政集團實施超過一年。1996年該公司的《企業(yè)卓越評論》(BusinessExcellenceReview)評定“團隊傾聽”是整個企業(yè)內(nèi)的最佳范例?！　‘?dāng)其他的面對面溝通失敗時，企業(yè)要采取哪些行動才能確?！皥F隊傾聽”之類的參與過程奏效？下面有一些步驟可供參考：　?。ぶ贫贤ê蛢?nèi)部營銷策略　　￥通過專門的培訓(xùn)和發(fā)展會議，對上述策略交換意見　　￥搜集資料了解企業(yè)需求和個人十大需求　?。酉嚓P(guān)過程，并著手相關(guān)議題 　　鎖定信息　?。ひ暂o助工具發(fā)布信息　?。げ捎眠m當(dāng)?shù)拿浇椤　。げ捎眠m當(dāng)?shù)脑O(shè)計　?。げ捎眠m當(dāng)?shù)恼Z言　　￥開發(fā)可以鼓勵傾聽與辯論的相關(guān)技巧和任何輔助計劃　　把所有反饋一一記錄下來　?。ぴ僮銎渌囊?guī)劃　　所有的這些策略、流程、工具和技巧，都是運用對內(nèi)營銷的原則和方法，也投入了許多人力資源與心理學(xué)的應(yīng)用。核心的理論就是，這個策略要把企業(yè)的需求和企業(yè)內(nèi)個體的需求搭配在一起，然后找出解決的方案。切記，未必要讓員工決定企業(yè)的經(jīng)營策略，因為有魄力的領(lǐng)導(dǎo)常常是員工的十大個人需求之一。現(xiàn)在需要做的，是讓員工參與他們能發(fā)揮最大貢獻的領(lǐng)域。　　企業(yè)溝通不良，謠言滿天飛　　“團隊傾聽”會使員工產(chǎn)生強烈的參與感，也有助于促進企業(yè)團結(jié)。一旦溝通不良，私底下便會謠言四起。當(dāng)FACEIntel十分活躍時，英特爾內(nèi)部也惴惴不安，從企業(yè)的未來到個人的升遷都可能有各種傳言。但是我們的研究表明，只要企業(yè)鼓勵員工面對面地參與企業(yè)事務(wù)，流言就會逐漸的自然消失。　　有困難嗎？有困難，而且還比較嚴重　　通過團隊傾聽讓每一個人參與的過程看似簡單，實際卻是很艱難的工作。相比之下，大眾傳播看上去復(fù)雜，卻很容易。大眾傳播可能需要從許多的渠道散發(fā)大量的消息，但是在電腦和軟件的媒體支持下，問題就化難為易了。而傾聽和參與則需要每一個人的投入。這樣一來，參與便成了“視員工為顧客”的第一步，也是內(nèi)部營銷的第一步?！　∫坏﹩T工覺得自己的需求能夠得到傾聽，一旦“自上而下”和“自下而上”的溝通都發(fā)揮了作用，一旦員工有了參與感，那么就可以過渡到下一個流程—把應(yīng)該做的而且值得做的事做得更好，這也是克勞士比談及企業(yè)追求卓越品質(zhì)時所持的觀點。不過，這里員工不再是被動地被通知要“想法提高質(zhì)量”，或是向“工作模范”學(xué)習(xí)，而是他們自覺地想要做得更好。 改善：精益求精--------------------------------------------------------------------------------　　風(fēng)靡全球的辣妹組合這樣唱道：“告訴我你想要什么，你真正想要什么？”那么企業(yè)想要的到底是什么呢？領(lǐng)導(dǎo)真正希望企業(yè)里的每個員工所能做到的事情如下：　　每人都盡一份力，使產(chǎn)品質(zhì)量無與倫比且不斷改善?！　。ぬ峁┳吭降目蛻舴?wù)?！　。ぴ黾愉N量?！　。ぬ峁┻m當(dāng)?shù)目蛻翩湻?wù)。　　親近顧客，了解“最新”的市場動態(tài)，以及特殊顧客的需求?！　。槠髽I(yè)的“知識銀行”添磚加瓦?！　。W(xué)習(xí)“模范”，交流工作心得?！　。け３肿顝姷母偁幜??！　。ぱ芯坎A聽顧客的心聲，了解他們的需求?！　。⑴c設(shè)計并改善產(chǎn)品?！　。⑴c生產(chǎn)流程的升級?！　。づc其他部門、團隊、公司以及跨國企業(yè)緊密合作?！　。す膭铑櫩鸵蚩粗亍捌放苾r值”而購買產(chǎn)品。　?。p少顧客的抱怨。 　?。づ鉀Q問題?！　。じ鶕?jù)顧客的反應(yīng)來改善產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。　?。p少缺點、錯誤和損失，并節(jié)省時間?！　。せハ嗉佑?，提高業(yè)績。　?。p少意外事故?！　。ぴ敢獍阉懈淖冞^程的調(diào)查結(jié)果與他人共享?！　。ぜ訌姾献骰锇殛P(guān)系?！　。ぴ诠ぷ髦袑W(xué)習(xí)。　?。ご蚝弥R基礎(chǔ)，以增進對企業(yè)“大方向”以及工作細節(jié)的了解。　?。そ⒘夹缘母偁幘?。　?。ぬ嵘w的品牌定位?！　。し窒砥髽I(yè)信息，讓每個人都積極參與，努力達成企業(yè)的經(jīng)營計劃和未來目標(biāo)。　?。じ纳瓢踩冃?，承認有改善的必要，并期望每個人的協(xié)助?！　。こ蔀椤昂每诒墓椭鳌?。　?。f(xié)助開發(fā)新市場。　?。ねㄟ^分享企業(yè)內(nèi)部和周圍知識，增加智力資本。　?。ひ肫髽I(yè)榮耀之類的東西，增加情緒資本?！　。ふw：以更好的產(chǎn)品、更低的成本、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、更全面的知識擊敗競爭者。并規(guī)劃個人能夠協(xié)助企業(yè)改善的事項，了解主要競爭對手現(xiàn)在和未來可能的動作。　　“改善”原本是一個簡單的字眼，用來形容管理大師邁克爾·波特(MichaelPorter)所說的“運營效益”(operationaleffctiveness)時就并非如此了。他說，它不會讓你擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢，但當(dāng)其他人都緊盯在降低成本、提升績效上時，它一定會讓你擁有策略上的優(yōu)勢。 　　“改善”也可以用來描述溝通進程表中所有企業(yè)的提案，同時也是集百年企業(yè)管理重點的大成：從早期的科學(xué)管理，到制造和生產(chǎn)在數(shù)量上的改善，再到最近零缺點質(zhì)量管理和企業(yè)流程再造，和其他在20世紀80、90年代十分盛行的TWA加值方案?！　∫獡碛羞@種戰(zhàn)略優(yōu)勢，必須營造特殊的企業(yè)文化和心態(tài)，這需要健全的改善流程。下面的個案說明正在進行的改善流程，那是百事可樂旗下的沃克斯快餐公司(Walkers)企業(yè)與管理開發(fā)事業(yè)經(jīng)理艾瑪·魏斯考(EmmaWestcott)女士最近所作的一場演說，她談及了能促進商業(yè)成功的內(nèi)部溝通交流。　　表6-3　從工作模范中攫取靈感　　談到促使商業(yè)成功的溝通策略，持續(xù)不斷的改善很重要。在沃克斯快餐公司，12個月來我們一直研究一個“三向溝通計劃”：自上而下、自下而上以及橫向溝通。該計劃部不只讓我們通知員工、讓他們參與企業(yè)的成功，并提供分享好點子和工作心得的渠道，好讓企業(yè)更強大?！　￡P(guān)于沃克斯快餐公司　　“在實施這個計劃前，我必須介紹我們的企業(yè)、文化以及面臨的挑戰(zhàn)。沃克斯快餐公司是百事可樂集團的一部分，也是英國咸味休閑食品的第一品牌?！薄　　氨３殖晒皖I(lǐng)導(dǎo)地位對我們很重要。我們希望每五年翻一番，更想成為英國最好的消費產(chǎn)品公司。我們既有的成功和雄心勃勃的發(fā)展目標(biāo)也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)：員工容易變得自我滿足，或是在企業(yè)成長過程中沒有想到必須扮演的角色，反而認為那是別人的問題，這就是我們決定擬定內(nèi)部溝通計劃，用來反饋挑戰(zhàn)的原因。”　　我們的方法　　“我們以前并沒有完全忽略溝通。事實上，我們過去有很多的內(nèi)部溝通?！薄　　斑z憾的是，以前的效果不明顯……我們投入了許多時間和金錢，可是對員工和業(yè)績沒什么成效?！薄　　盀楸苊庵氐父厕H，我們決定和MCA合作，希望采用的溝通方法能收到事半功倍的效果?！蔽覀兊姆椒ㄓ邢旅鎺讉€步驟：　　利用質(zhì)化的調(diào)查方式，來了解員工的問題，總結(jié)過去的經(jīng)驗，分析成功的機會?！　≡O(shè)定溝通目標(biāo)。 　　利用員工的反饋和調(diào)查來跟蹤我們的進度。　　“我們和各層級的員工進行個別和集體座談，并特別選取質(zhì)化研究來了解員工想從溝通中真正得到些什么。然后依據(jù)調(diào)查結(jié)果設(shè)計具體方案，經(jīng)過一再的測試后，修改定案才能得以施行?！薄　　拔覀儼l(fā)現(xiàn)過去的溝通有太多是‘自上而下’的方式，換句話說，就是我們沒有考慮到員工想要看到的東西。經(jīng)理人不重視溝通，部分原因是溝通無法量化。自上而下的傳達方式常常導(dǎo)致信息被重新詮釋和錯誤詮釋?！薄　　帮@而易見，員工渴望知道更多有關(guān)于企業(yè)整體運作的信息。他們常常只被通知企業(yè)的局部目標(biāo)，但卻不明白這與大方向有什么關(guān)聯(lián)。我們的員工從營銷的角度來更多地了解企業(yè)，這樣才會有參與感?！薄　　拔覀円舶l(fā)現(xiàn)模范的力量，對于那些全心投入工作的員工來說是一種很強的動力。此外，定期的團隊會議、積極傾聽以及參與式的管理風(fēng)格，都是很好的溝通習(xí)慣。”　　我們的溝通過程　　“我們依據(jù)MCA的團隊傾聽模式，引進了一個溝通過程，簡單地說就是發(fā)行雙月刊，交到每個員工手里。這本刊物的主要內(nèi)容就是沃克斯快餐公司的工作模范和企業(yè)最新消息?！薄　　皥F隊兩個月聚會一次，討論這本刊物和任何感興趣的話題以及達成團隊行動的一致意見。如果喜歡，可以與會議相結(jié)合。在會議結(jié)束時，團隊領(lǐng)導(dǎo)人填寫反饋表，記錄會議通過的決議和引述的模范。表格上還有計分工具評定績效。這張表可用來當(dāng)作下次會議的參考，并把副本遞交給人力資源部，作為下次刊物的參考素材。”　　“通?？锇?、四個模范、新產(chǎn)品發(fā)布、營銷計劃、行業(yè)最新消息、新的企業(yè)表現(xiàn)，以及企業(yè)的五個重要目標(biāo)。我們也會提供筆記給團隊領(lǐng)導(dǎo)人，建議把刊物的主題納入他們的討論范疇?！薄　　拔覀円呀?jīng)把這個流程和刊物統(tǒng)稱為‘找尋更好的方式’(FindingaBetterWay)。這種做法的好處是讓最好的工作方式和做事方法得以交流，它讓溝通和每天的工作發(fā)生關(guān)聯(lián)，并鼓勵個人參與?！薄　∧７秵T工　　“我們的目標(biāo)之一，是使溝通的標(biāo)準更趨于一致。為了達到這個目標(biāo)，就必須訓(xùn)練經(jīng)理人成為稱職的溝通者，并給與他們源源不斷的支持?！薄　　?我們覺得這類訓(xùn)練由企業(yè)內(nèi)自己人做比外聘顧問來得更容易獲得員工認同，所以我們開發(fā)出一套‘培訓(xùn)訓(xùn)練者’的計劃，并制訂出時間表讓所有的模范員工把訓(xùn)練成果展示出來。這些模范也會幫助我們把結(jié)果反饋給員工，并找出需要改善的地方?！薄　∽非笞吭降钠髽I(yè)文化　　“確立追求目標(biāo)的好處是，企業(yè)真正開始建立精益求精的企業(yè)文化，但是單單有這樣的過程并不夠。就像我們‘包裝’這個過程一樣，最重要的特色是不加粉飾?！薄　　拔覀儽仨氁灾苯佣艺\實的方式處理許多企業(yè)的問題。如果我們不打算承認哪些環(huán)節(jié)有問題，那么我們怎么能夠改善呢？但是，我們常常因為害怕影響員工熱情而報喜不報憂，其實開誠布公才能建立信任關(guān)系和參與感?！薄　　拔覀円埠苷\懇地支持召開團隊會議的團隊負責(zé)人，并提供他們引導(dǎo)討論技巧的訓(xùn)練，給予他們每期刊物的‘筆記’，希望他們能從團隊會議中獲得最大裨益。有趣的是，有些團隊在會議中，不只討論他們可能采用刊物上提到的模范，而且還針對其他議題提出個人的靈感?！薄　　坝兄付ǖ膫€中模范幫忙也很有用，他們不只幫忙訓(xùn)練，也在第一線維持討論。”　　好處與成果　　“持續(xù)不斷地進行高質(zhì)量的溝通會使我們達成這個目標(biāo)，而整個過程已然讓我們獲益匪淺。經(jīng)過訓(xùn)練而成為討論的引導(dǎo)者的經(jīng)理人已經(jīng)成為了內(nèi)部危機溝通的一部分，提供了有效的反饋渠道?！薄　　霸谄髽I(yè)的層面，團隊在想方設(shè)法提升品質(zhì)、簡化工作流程，以及更有效增進顧客滿意度。當(dāng)然，并非事事完美。要達到理想的進度，我們還有許多工作要做。我們對這項計劃進行了一年的調(diào)研，用來發(fā)現(xiàn)有待加強的部分，而現(xiàn)在我們正在努力彌補改善?！薄　　熬蛡€人層面而言，我們終于找到了一個溝通的著力點，這可以使得員工和企業(yè)的交流煥然一新。同時，我們正努力讓沃克斯快餐公司成為英國一流的企業(yè)，這是朝目標(biāo)邁進的另一步?！薄　≠Y料來源：魏斯考1997年8月于國際品質(zhì)和生產(chǎn)力中心在倫敦舉辦的會議上發(fā)表的演講摘要　　企業(yè)要怎么做，才能建立足以落實“找尋更好的方式”之類的內(nèi)部營銷計劃的智力和情緒資本？顯然要增加情緒資本的儲量。要讓員工有更遠大的追求，是提升品質(zhì)和精益求精的起點，同時也是難點所在。而“改善”大多要求以更省時、省事、省錢的方式做到更好。員工面臨的問題如下： 　　￥當(dāng)“改善”意味著員工可能會失業(yè)時，員工不禁要問：“我們需要的是什么？”這就好比要火雞投票支持過圣誕節(jié)！　　￥大部分研究表明，提案中的承諾有50%到70%沒有兌現(xiàn)。　　即使你變得更有效率，其他人還是像以前一樣做事?！　。じ纳撇⒎莿?chuàng)新，這兩者完全不同，創(chuàng)新不等同于更好，這就是“改善”只處于溝通流程第四階段的原因。如果有創(chuàng)新，卻沒有達到顧客想要的“更好”，離獲得顧客認可的最高目標(biāo)仍有一段距離?！　≈匾氖?，“做得好”會讓你繼續(xù)留在游戲中而不至于被淘汰出局，你想要領(lǐng)先就必須創(chuàng)新。質(zhì)量已不再是這場游戲的制勝關(guān)鍵，因為顧客已經(jīng)參與進來了?，F(xiàn)在我們面對的是20世紀90年代的顧客，顧客對質(zhì)量早有預(yù)期，就像對衛(wèi)生條件一樣司空見慣。當(dāng)今顧客真正想要的是什么？只有三個字：新、新、新。是新的，而不是改良的。迎合顧客未來需求的過程，我們稱為“創(chuàng)新”。第三章EC外延：氛圍、語言與文化EC外延：氛圍、語言與文化--------------------------------------------------------------------------------　　我們已經(jīng)看過了不同年代的營銷與溝通交流方式，現(xiàn)在碰到了一個問題。雖然外部的營銷與溝通已經(jīng)隨著時間的演進大有進步，但內(nèi)部營銷與溝通仍停留在20世紀50、60年代的“通知”和“銷售”模式?，F(xiàn)在的問題是，這些傳統(tǒng)的溝通流程產(chǎn)生了不合時宜的文化習(xí)慣，這時的企業(yè)文化傾向于父權(quán)式或獨裁式，例如自上而下的溝通方式?！　‖F(xiàn)在許多企業(yè)堅信，企業(yè)文化是很難改變的，這種想法正確嗎？本章要說明的是：如果要改變企業(yè)文化，首先要改變企業(yè)的流程和語言，最后才是改變企業(yè)文化。換句話說，重點要先放在員工的言行，而不是他們的想法與信念。　　只有改變企業(yè)的語言和經(jīng)營風(fēng)格，才能改變企業(yè)文化。文化是改變做事方式之后產(chǎn)生的結(jié)果，而不是改變的直接對象。建立新的文化始于企業(yè)氛圍的改變，是改變你的言行舉止、說話和做事方式的結(jié)果。這個論點已經(jīng)一再獲得證明。有些企業(yè)實施文化改造方案，企圖一次永久改變員工的信念、行為以及對企業(yè)的認知，成功了嗎？經(jīng)驗和很多調(diào)查結(jié)果告訴我們，沒有成功。 　　要從企業(yè)生活的單個方面來改變企業(yè)文化真的很困難。要深層次改變企業(yè)文化，你必須涉及信念與價值觀，深入企業(yè)與員工的精神層面。改變企業(yè)的氛圍和語言就容易多了。當(dāng)企業(yè)改變了與利益相關(guān)人士溝通的流程，也就是第六章討論過的6I以及改變語言，使之從通知模式進步到參與和傾聽模式，文化改變將接踵而至?！　‖F(xiàn)在我們碰到了關(guān)鍵的問題：如果要改變語言，要從那里開始？企業(yè)的語言，也就是員工的討論與談話，在很大程度上是受企業(yè)的關(guān)注重點所影響的。那么企業(yè)關(guān)注產(chǎn)品，或重視顧客和人際關(guān)系嗎？　　企業(yè)關(guān)注的重點形成了企業(yè)本身以及對顧客說話的方式。比如，20世紀70年代企業(yè)的重點放在顧客身上，形成了全新的營銷語言，一夜之間，人人都在談“鎖定目標(biāo)”、“質(zhì)化研究”和“打品牌”。20世紀80年代“全面質(zhì)量”的語言大行其道，企業(yè)的重點轉(zhuǎn)而放在提供符合顧客期望的產(chǎn)品身上，這時“零缺點”和“一步到位”成為日常用語。　　現(xiàn)在到了棘手的部分。企業(yè)只有在其他條件配合的情況下，才能改變語言。比如，沒有人考慮到員工的需求，員工也不會想到“一步到位”。企業(yè)必須了解內(nèi)部顧客的需求，并施行適當(dāng)?shù)臏贤ú呗?，然后才能期待?nèi)部顧客認同企業(yè)提出的各種內(nèi)部方案?！　∥覀冎?，如果上層領(lǐng)導(dǎo)沒有滿足內(nèi)部顧客的需求，企業(yè)發(fā)布“自上而下”的信息就根本不會起作用。相應(yīng)地，如果上層沒有傾聽我們基層的聲音，誰會理會上層發(fā)出的信息呢？更不用說和其他部門進行橫向交流了。如果沒有人關(guān)心我，我哪會有心思去想新點子？如果這些條件不配合，企業(yè)的語言會變得：　　●混亂，尤其在提出許多方案的時候，就像一個使用多種語言又沒有翻譯人員的社會?！　　駥α?，各部門競爭，認為他們的問題應(yīng)該優(yōu)先處理，但其他部門可能覺得完全不可理喻?！　　駸o序，人人各行其是，并創(chuàng)造自己的語言和風(fēng)格，網(wǎng)絡(luò)上充斥著各種混亂的網(wǎng)頁就是明顯的例證?！　∵@些甚至還可能引發(fā)個人和部門之間的紛爭，互相進行語言攻擊，敵我涇渭分明，破壞企業(yè)的發(fā)展。這一切是怎么發(fā)生的呢？還記得有2/3的員工不相信他們的經(jīng)理人嗎？舉例來說，當(dāng)上層發(fā)出“減產(chǎn)”的信息時，許多員工聽進耳朵里的是“產(chǎn)量過?！?。二十年來，許多自上而下的信息都得到過類似的結(jié)果。譬如，在曾經(jīng)與我們合作過的一個企業(yè)里，員工認為“企業(yè)流程再造”其實就代表著大裁員。在這樣的情況下，要改變員工的言行舉止談何容易。員工常常自壘屏障，語言就是其中的一個“武器”。在使用多國語言和文化的世界里，跨國文化與語言沖擊著員工，而且可能引發(fā)沖突。但是改變企業(yè)的語言是可行的，只不過不是憑借著企業(yè)現(xiàn)有的方式。 改變氛圍與改變文--------------------------------------------------------------------------------　　越來越多的心理研究發(fā)現(xiàn)，要改變企業(yè)文化，必須先改變企業(yè)氛圍。企業(yè)氛圍和企業(yè)文化常常被誤解為是同義詞。其實，這兩個概念大不相同，以下是它們的定義：　　氛圍是企業(yè)成員的體驗?！　∥幕瞧髽I(yè)重視的價值?！　》諊愃朴诂F(xiàn)實環(huán)境中的氣候，用氣候來類比就能突顯出氛圍與文化的差異。氣候是日常生活的體驗，像氣溫、風(fēng)、雨、雷以及整個生態(tài)。人們從氛圍的體驗中，構(gòu)建出適當(dāng)?shù)恼Z言與流程，就好比因為不同的氣候而形成獨特的區(qū)域、族群或國家文化?！　∠胂衲闶呛芫靡郧暗膼鬯够θ?，你的工作時間有大半以上是黑夜，有時候甚至是連續(xù)幾天在黑暗中工作，這聽起來像是你企業(yè)里的人嗎？很多時候你看不到、摸不到、感覺不到或做不了什么事，也沒有什么人可以交流。你住在圓頂冰屋里，在北極的深夜里只能和家人說話?，F(xiàn)在想像一下，這樣的氣候會形成什么文化。在這種環(huán)境里產(chǎn)生的文化一定是重視溫暖、保護，與很少的人保持長期的親密接觸，以及互相支援尋找食物?！　‖F(xiàn)在把愛斯基摩人搬到亞馬遜叢林。氣候改變了，其他的也跟著改變。找食物的過程、和其他人的互助方式、風(fēng)俗習(xí)慣、信念、神祗和價值觀全都改變了。人沒有改變，可是日常生活環(huán)境的改變產(chǎn)生了截然不同的生活方式、語言和文化?，F(xiàn)在的重點不在家里面而是在外部，在于來自其他部落和叢林中的威脅，以及外族入侵摧毀一切的潛在危險，這聽起來像是資深經(jīng)理人身處的文化嗎？這樣現(xiàn)在我們看到了兩種截然不同的文化。你無法告訴愛斯基摩人要對著太陽神膜拜起舞。住在叢林里的人也無法理解，愛斯基摩人躲在自己居所里避開寒冷與危險的保守天性。我想這樣的說明已經(jīng)很清楚明了了。我們?nèi)粘５男袨楹驼勗捙c我們的體驗息息相關(guān)。同樣的，企業(yè)的氛圍決定了企業(yè)的文化。我們的言行逐漸形成我們的信念與價值觀?！　∪绻髽I(yè)要想自己的文化變得熱情活潑、更有參與感、更具備客戶導(dǎo)向，首先必須要改變企業(yè)的氛圍。企業(yè)心理學(xué)家施耐德(Schneider)、布里夫(Brief)、古佐(Guzzo)肯定了這樣的說法。他們說：“ 我們建議從改變氛圍著手來改變企業(yè)文化。氛圍反映的是能夠形成文化的有形事物，是發(fā)生在員工周圍而且可以描述的東西?！薄　I銷人員明白“有形事物”改變顧客生活方式的威力和潛力。一旦顧客被說服認同企業(yè)的產(chǎn)品，這項產(chǎn)品就開始影響他們的日常生活。這些反應(yīng)可以看作為“文化的改變”，比如，任天堂(Nintendon)以及索尼公司(Sony)最近生產(chǎn)的電子游戲機，已經(jīng)把被動的看電視文化變成主動的光碟游戲文化。汽車、電話、電視和電腦的發(fā)明，以及網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)也都改變了西方文化?！　∶恳粍t廣告、DM直郵或與銷售人員接洽，都在企業(yè)與顧客之間創(chuàng)造了一個流程和語言。新廣告創(chuàng)造了新語言。如果顧客認同，就會開始講相同的語言，并使用新產(chǎn)品改變做事方式，這就是利用外部營銷改變顧客的行為。　　產(chǎn)品和服務(wù)改變顧客的言行會進而改變文化。在企業(yè)內(nèi)部也是如此。改變你的做事內(nèi)容就能改變你的做事方式。舉個簡單的例子：企業(yè)通過傾聽員工的心聲來增進員工的參與感，會創(chuàng)造出傾聽的文化；給予員工解決問題的工具并授權(quán)他們?nèi)プ灾鹘鉀Q問題，會創(chuàng)造出授權(quán)的文化。6I可以改變企業(yè)文化。按照施耐德等人的說法，企業(yè)氛圍包括下列要素：　　等級制度　　人際關(guān)系　　工作　　支持與獎勵　　通過這四大要素可以充分了解企業(yè)的氛圍，并進而掌握要如何改變企業(yè)文化?！　〉燃壷贫取　钠髽I(yè)的決策模式可以評估企業(yè)的等級是否上下分明。企業(yè)的決策是由企業(yè)高層單獨決定，還是所有會受該決策影響的人員一起參與討論而做的決定？　　顯然，如果等級制度是自上而下，那溝通的流程很可能也是自上而下，那么會產(chǎn)生什么樣的企業(yè)文化就可想而知了。“通知”的氛圍創(chuàng)造了“父權(quán)”文化，這是老式工廠文化的典型，通過慈父型或嚴父型的老板所形成的，至于員工則會事事請示老板。一百多年來，許多企業(yè)老板就像父親一樣，對待員工，有的和顏悅色，有的專斷獨行。家庭式的等級帶到了企業(yè)里，就塑造了這種父權(quán)文化。同樣的，在社會上也是如此，福利國家的政府也會有父權(quán)式的做法?？墒锹?，企業(yè)的所有權(quán)出現(xiàn)改變，父權(quán)式做法也逐漸消失。 　　追求業(yè)績增長需要把重點放在企業(yè)的需求上；改變企業(yè)文化則需要把重點放在員工的需求以及激勵員工改變的方法上。這兩者難以并存。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)試圖通過展示會、電話熱線和心理調(diào)查等途徑來了解員工的想法，但這只是象征性的嘗試雙向溝通，他們的心理仍是想確定員工是否已經(jīng)了解上層傳達的信息。許多基于改革計劃設(shè)計的“活動”都因為這個原因，失敗率出奇的高，根本無法獲得員工的認同。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出自己都不認同的新語言，結(jié)果怎么會成功？　　隨著時代的進步，等級界線變得比較不明顯，而且有較大的變化。主流的思想家開始主張要讓員工積極參與的方法就是改變經(jīng)營環(huán)境。自上而下的溝通方式逐漸走向肯定雙向溝通的必要性，這意味著改變溝通和營銷的流程，比如調(diào)查內(nèi)部顧客的需求，也意味著改變工作環(huán)境使用的語言。“告訴我你的想法”與“讓我告訴你該做什么事”有很大的不同。　　人際關(guān)系　　氛圍的第二個方面—人際關(guān)系也有助于形成企業(yè)文化。這是屬于溝通策略的橫向部分。員工每天如何互動？是彼此分享、互相信任還是沖突和猜疑？注重團隊合作還是個人單打獨斗？企業(yè)內(nèi)的人員會說“我們一起研究”還是“我們給他們答案了，可是他們似乎不感興趣”？　　就是這種行為方式、人際關(guān)系的特性創(chuàng)造出了企業(yè)文化。如果員工沒有在一個注重團隊精神或充分授權(quán)的企業(yè)內(nèi)部工作，就不會有團隊合作和授權(quán)的文化。如果不了解上對下的要求，或者沒有授權(quán)的過程和語言，卻只是說“授予你權(quán)限”只會徒增混亂。　　安德魯·布朗(AndrewBrown)在《企業(yè)文化》(OrganizationalCultures)一書中指出：“自20世紀80年代以后，已經(jīng)逐漸認識到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理人面對的基本課題，在于建立適當(dāng)?shù)摹餐瑑r值系統(tǒng)’(systemsofsharedmeaning)，以動員全體員工達成企業(yè)的目標(biāo)。”他繼續(xù)說，這些共同價值系統(tǒng)，也就是我所謂的企業(yè)文化，不能單從科技、企業(yè)結(jié)構(gòu)、員工的能力和動機方面來改變，“重點必須放在了解產(chǎn)生共同價值系統(tǒng)的流程……?！薄　∑髽I(yè)要如何創(chuàng)造共同價值呢？要使用共同的語言。這些共同的觀點在故事、神話、傳說、意識形態(tài)、象征、儀式、笑話，以及企業(yè)的制度和流程中可以找到。你要如何創(chuàng)造共同價值系統(tǒng)，讓企業(yè)討論有趣、苦惱、興奮和沮喪的事，而不是講來講去都是公事或方案?但這只能很謹慎地去做。希望改變企業(yè)的語言時，要準確地鎖定目標(biāo)。要使顧客從“留心”某件產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變成擁躉并廣為宣傳的營銷活動，需要為顧客創(chuàng)造適當(dāng)?shù)恼Z言、故事和形像。同樣的道理也適用于內(nèi)部顧客。　　工作特色　　工作有挑戰(zhàn)性還是很無聊？員工可以變換自己的工作方式，還是每個人都必須以相同的方式做事？　　企業(yè)的員工會說：“每天千篇一律，這里從來沒有新鮮事。”或是說：“哇！今年我們的產(chǎn)品和服務(wù)有一半是新的，而且我想出了一個很棒的點子！” 　　傾聽企業(yè)的語言，看看企業(yè)語言如何受到工作角色的影響。員工是關(guān)心顧客的需求，還是只為了追求一份薪水？以科技產(chǎn)業(yè)為例，科技公司認為一項科技產(chǎn)品的周期只有幾個月，而不是幾年。依照這樣的改變速度，必然會發(fā)展出速度驚人的流程和語言！如果他們不用自己的語言交流，他們產(chǎn)品開發(fā)的周期可能會多出一倍，創(chuàng)新的產(chǎn)品需要創(chuàng)新的語言和創(chuàng)新的流程配合?！　‘?dāng)日常使用的語言和流程都安排就緒，文化就會自然產(chǎn)生。呆板的氛圍不可能創(chuàng)造出創(chuàng)新的文化。企業(yè)必須通過文字、隱喻、故事、名言、例子和笑話創(chuàng)造能夠正確表述的語言，比如“是的……而且”，而不是“不……但是”。你知道幽默和歡笑可以使人體產(chǎn)生一種物質(zhì)—內(nèi)啡肽，增強免疫力，使身體更健康？所以如果企業(yè)是活的有機體，很顯然，他們包含了活的有機體，也就是人，那么為什么他們要使用會帶來壓力和有害身體健康的語言？現(xiàn)在不正是改變企業(yè)語言的時候嗎？　　支持與獎勵　　企業(yè)員工都很清楚工作的目標(biāo)和表現(xiàn)出色的考核標(biāo)準，而且共同遵守它們嗎？企業(yè)里的反饋機制是否多數(shù)是贊美，以激勵員工做得更好？常常聽到“做得好”或是“你成功了”之類的話嗎？“滿足顧客需求”設(shè)置的獎勵，能夠確保企業(yè)和企業(yè)里的個體得到某種形式的回報嗎？他們得到的回饋是一種肯定嗎？社會同時受惠嗎？股東也獲得應(yīng)有的收益嗎？如果得到收益，誰知道此事、而且常常有人提及嗎？你的企業(yè)會討論自己的成就嗎？　　如果這些答案是“是的”，那么支持和獎勵的流程和語言將創(chuàng)造出一種有利于整合文化的氛圍。在充斥“把產(chǎn)品撤架”的語言或制造員工恐懼情緒的“神秘顧客”的環(huán)境氛圍中，是不會產(chǎn)生“顧客至上”的文化的。熱情的企業(yè)文化需要擁有屬于自己的充滿熱忱的企業(yè)語言，以及員工熱愛工作的環(huán)境氛圍。　　所以，如果想要改變企業(yè)文化，先從改變企業(yè)氛圍入手。企業(yè)氛圍是由適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)流程和企業(yè)語言所形成的。這兩個部分配合協(xié)調(diào)得當(dāng)，就能使企業(yè)文化持續(xù)不斷地改變。成功的企業(yè)語言--------------------------------------------------------------------------------　　現(xiàn)在我們來細細研究企業(yè)語言的遣詞用字。一如查爾斯·韓第(CharlesHandy)在《管理之神》(GodofManagement)一書中所說的：“你可以從企業(yè)的語言中感受企業(yè)的心。” 　　人們誤以為語言是隨機使用的，因此語言常常被人忽略。企業(yè)的語言其實是很重要的，任何一個有幸到不同企業(yè)工作的人，都可以發(fā)現(xiàn)不同企業(yè)的語言之間有巨大的差異。　　有些企業(yè)已經(jīng)開始體會到內(nèi)部個體(員工)說話內(nèi)容和說話方式的重要性。他們真正的問題是如何使用適當(dāng)?shù)难哉Z，來幫助內(nèi)部顧客改變思考與行為方式。想想看管理層天天耳提面命地說“完成我們的任務(wù)”、“實現(xiàn)愿景規(guī)劃”或者“達成我們的目標(biāo)”，結(jié)果員工仍然是我行我素?！　∵@些企業(yè)常常要求他們的經(jīng)理人“邊走邊談”。這里的“談話”很明顯是“上對下”的模式。這里的走動是具體的行動，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到各部門走動，以展現(xiàn)他對工作的投入。湯姆·彼得斯稱之為“走動式管理”(managebywalkingaround，MBWA)。這些概念在理論上不錯，可是經(jīng)理人常常不想走動或者不知道如何“邊走邊談”。更糟糕的是，在等級森嚴的傳統(tǒng)企業(yè)文化里，奉行的不成文的規(guī)則是“知識就是力量”。在恐懼、猜疑、充滿政治意味的企業(yè)氛圍中，許多經(jīng)理人決定“獨善其身”。所以，企業(yè)不只是會有“錯誤”的語言，更甚至?xí)耆珱]有語言。這樣的情況無法形成一種能夠發(fā)展出公開而且坦誠的企業(yè)文化的氛圍?！　≌Z言很重要，不僅有助于形成未來的文化，也能展現(xiàn)目前的企業(yè)氛圍。單從一個字“它”(It)、“你”(You)或“我們”(We)出現(xiàn)的次數(shù)，就可以了解一個企業(yè)在營銷和溝通時程表中，是處于“通知”、“銷售”、“購買”、“認同”還是“朋友”或“摯友”的模式。實際上我們可以利用這些字，來了解語言如何創(chuàng)造企業(yè)的文化。雖然可能有點太過簡單化，但是這更加容易明了企業(yè)的流程、語言、文化和關(guān)注重點之間的相互影響。從“它”、“你”和“我們”的每一個部分，來觀察企業(yè)關(guān)注的三個重點：　　內(nèi)部重點，發(fā)生在企業(yè)內(nèi)　　客戶平臺，發(fā)生在企業(yè)和顧客之間　　外部重點，發(fā)生在企業(yè)外　　這三個企業(yè)重點各自產(chǎn)生自己的語言。譬如在20世記50、60年代，內(nèi)部重點創(chuàng)造出的語言會以制造生產(chǎn)為主，圍繞增加生產(chǎn)量打轉(zhuǎn)。為什么這一點重要呢？因為語言能夠創(chuàng)造企業(yè)氛圍，進而創(chuàng)造出有利或是不利于企業(yè)成長的企業(yè)文化。 “它”:以產(chǎn)品為重點--------------------------------------------------------------------------------　　“它”是指企業(yè)制造、配送和銷售的東西。在20世紀50年代，對企業(yè)來說，沒有什么比產(chǎn)品更重要了。員工依照命令行事，企業(yè)說“制造”就制造，說“銷售”就銷售。企業(yè)談的都是“產(chǎn)品”(It)。企業(yè)的目標(biāo)是提高生產(chǎn)量，竭盡所能大量生產(chǎn)，以滿足顧客無止境的需求。顧客對“質(zhì)量”了解不多，他們只想要求更多商品。這時內(nèi)部重點放在大量生產(chǎn)上，使用的語言是“工作時間和工作量”(timeandmotion)以及“單位生產(chǎn)率”(piecerates)。　　員工會被通知做什么事，高層下達指示或通告，企業(yè)內(nèi)的語言是自上而下的。企業(yè)只需要說出他們的希望，員工負責(zé)執(zhí)行，因此這個時代是被一種強權(quán)式的語言掌控，在這種陽剛的管理氛圍中，沒有柔性文化成長的空間?！　≈x菲爾德大學(xué)(SheffieldUniversity)商學(xué)院的布萊恩·葛雷史東(BryanGladstone)形容它的著重點是“福特主義”(Fordism)：大約從1900年到20世紀70年代中葉，整個企業(yè)界都堅信大量生產(chǎn)的哲學(xué)。葛雷史東表示，這段時期的主要特色包括：　　大眾市場　　加快生產(chǎn)速度　　工人勞動量負荷過重　　工作失去意義　　增加分工精細度　　沒有彈性　　由于太強調(diào)制造，客戶平臺起初只有產(chǎn)銷而已，后來才重視通過零售商分銷或郵購的實體分銷。這時期的語言與零售有關(guān)，比如“地點”、“每平方尺的銷售額”、“客流量”以及“店內(nèi)展示”?？蛻羝脚_針對客戶分銷，著重點放在制造和運輸“產(chǎn)品”上；外部的重點則放在大力推銷上，采用的方法是“竭盡所能達到本周的業(yè)績目標(biāo)”。業(yè)務(wù)員訓(xùn)練課程的內(nèi)容多為“完成交易”的技巧，以及任何可能幫助他們擺布顧客的方法，比如死纏爛打和“異議應(yīng)對”，總之就是不惜任何代價，只要拿到訂單就萬事大吉。 　　企業(yè)對待它的業(yè)務(wù)經(jīng)理們就像是對待其生產(chǎn)線人員一樣，主要是上層下令、下層服從的模式。不過隨著專業(yè)經(jīng)理人接管經(jīng)營，父權(quán)式的企業(yè)文化就會隨之發(fā)生變化。雖然人們?nèi)允窃趥鹘y(tǒng)的“指揮與管制”的企業(yè)結(jié)構(gòu)里工作，可因為“老板兼經(jīng)理”的體制已不復(fù)存在，溝通的方法也有所改變?！　⌒碌墓芾黼A層開始了解，可以用金錢和宣傳來激勵業(yè)務(wù)人員提高其專業(yè)性和素質(zhì)水準。這使內(nèi)部重點變成了“銷售”模式。上層不只告訴員工做些什么，而且鼓勵他們不斷拓展，20世紀60年代因而出現(xiàn)了大張旗鼓的會議和展示會。同時外部的重點則是通過公關(guān)進行銷售。各種激勵方式都隱藏了操控對方的玄機。溝通的策略很簡單，只是把信息傳達出去。在企業(yè)內(nèi)部，溝通流程幾乎只有指示和通知，企業(yè)的階層只是控制信息自上而下流通的途徑。不過有某個東西在慢慢改變一切！　　客戶的需要和市場趨勢迫使企業(yè)改變它們對外的溝通方式，所以他們在營銷與溝通時程表上又前進了一步。企業(yè)內(nèi)部開始關(guān)注授權(quán)、團隊合作、精益求精、創(chuàng)新和客戶等各個層面?？墒?，企業(yè)內(nèi)部耳提面命的專斷性語言仍很難改變，所以“通知”與“銷售”模式的語言，仍對當(dāng)下企業(yè)的內(nèi)部溝通有所影響。(見表7-1)　　表7-1“它”階段的語言　　●內(nèi)部重點：制造它，生產(chǎn)導(dǎo)向　　●客戶平臺：讓你拿到它，分送、零售導(dǎo)向　　●外部重點：讓你想要它，銷售、促銷導(dǎo)向　　通知和銷售模式的流程、自上而下的語言不只充斥著溝通的過程，而且還影響了企業(yè)的氛圍，使得員工覺得不受尊重、不被傾聽，以致無法真誠地溝通。此時，有些企業(yè)仍停留在“通知”和“銷售”的模式，有些則努力朝著“購買”和“認同”邁進?！澳恪?重點放在顧客身--------------------------------------------------------------------------------　　企業(yè)的重點和語言從“它”開始轉(zhuǎn)移到“你”身上。為什么如此？因為顧客說出了他們的需求，他們使用自己的語言創(chuàng)造自己的文化?！拔椰F(xiàn)在就要這個，而且我就是要它?！痹絹碓骄鞯南M已經(jīng)成為一股不可忽視的力量。企業(yè)該如何應(yīng)對這種變化呢？只有將“溝通”和“營銷”模式推進到“購買”和“認同”。企業(yè)內(nèi)部關(guān)注的重點是“滿足你—外部顧客的需求”，讓你“立刻”而且“正確” 拿到產(chǎn)品的惟一方法，就是追求“全面質(zhì)量”。　　于是，有關(guān)質(zhì)量的新語言開始流行：“一次到位”、“顧客至上”、“零缺點”、“精益求精”；而在這些有關(guān)質(zhì)量的語言當(dāng)中，最重要的是:“現(xiàn)在滿足顧客的需求，也是為了企業(yè)的未來?！碑a(chǎn)品必須符合顧客的期望，而不是符合生產(chǎn)商的期望，“你”就成為了關(guān)注的重點。質(zhì)量運動使得員工必須群策群力，集思廣益，共同學(xué)習(xí)進步。這需要一套全新的流程，更需要一種新的語言，讓內(nèi)部顧客進入“購買”和“認同”的模式，來協(xié)助企業(yè)滿足越來越挑剔的顧客要求。　　當(dāng)企業(yè)試圖滿足外部越來越高而且變化繁多的要求時，整個供應(yīng)鏈也需要進行溝通。這時客戶平臺反饋顧客的想法，變成了營銷導(dǎo)向?！澳繕?biāo)市場”、“細分市場”、“促銷”、“廣告”、“市場調(diào)研”、“品牌”、“競爭”和“市場占有率”是企業(yè)里的共同語言。這可能與擔(dān)心被市場淘汰有很大關(guān)系：“如果我們不推銷我們自己，我們就得完蛋！”　　當(dāng)這種營銷革命開始大起波瀾，營銷專業(yè)人士開始進入董事會。雖然企業(yè)與顧客的平臺變成營銷，營銷部門關(guān)注的重點仍大多放在企業(yè)外部。一直讓我覺得很驚訝也很遺憾的是，在英國負責(zé)或參與企業(yè)內(nèi)部營銷和溝通的部門只占了不到6%。這種情況的改變迫在眉睫！　　雖然企業(yè)已經(jīng)受到營銷語言的影響，但是營銷語言幾乎全都用在企業(yè)的外部顧客身上，而且常常只滲透到企業(yè)高層。你最近一次聽到“我一定要鎖定接收這封電子郵件的對象”是在什么時候？你是不是更有可能聽到的是:“把這個發(fā)給大家，我想讓他們知道這件事很重要。”但是接收的一方真的認為重要嗎？如果你的企業(yè)使用營銷和顧客為主的語言，每一個人都滿足內(nèi)部顧客的需求，那么你們就是真的進入了“營銷導(dǎo)向”，不然就僅僅是“營銷部門導(dǎo)向”。　　如果調(diào)查、鎖定目標(biāo)、設(shè)計和促銷等營銷流程和營銷語言只用在企業(yè)外，那么企業(yè)文化不可能變成受營銷導(dǎo)向的文化。如果企業(yè)流程中沒有營銷，每一個人不使用營銷語言，那么很難要求內(nèi)部人員把重心放在顧客身上。如果企業(yè)內(nèi)的人員被當(dāng)作雇員一樣對待，他們怎么會以顧客的角度去思考呢？如果你對我不用營銷的語言，我憑什么要關(guān)心企業(yè)需要什么？　　由于企業(yè)內(nèi)部開始注重質(zhì)量，營銷變成企業(yè)與客戶之間的平臺，企業(yè)外部的重點也變成了“為客戶服務(wù)”。企業(yè)開始體會到，顧客的忠誠度可以通過在和顧客面對面接觸的過程中帶給顧客“愉悅”來實現(xiàn)。這時的語言就是“祝你擁有愉快的一天”、“我可以為您做些什么嗎”以及“不用客氣”之類。因此營銷與客戶服務(wù)被視為兩種不同的工作，由不同的部門負責(zé)，也有不同的流程。營銷會用調(diào)查的方式詢問顧客的想法，而客戶服務(wù)的好壞以可通過“假扮顧客”的方式進行了解?！　‰m然營銷和質(zhì)量改變了企業(yè)外部關(guān)注的重點，但企業(yè)內(nèi)部卻碰到了問題，員工仍受著“自上而下” 的控制。企業(yè)內(nèi)部的語言應(yīng)該是橫向的，才能持續(xù)不斷進步；企業(yè)文化應(yīng)該是充分授權(quán)并注重團隊合作的。那么，誰要為這些管理上的改善負責(zé)？是經(jīng)理人。　　由于營銷的流程和語言是與客戶服務(wù)分開的，企業(yè)文化要轉(zhuǎn)變成營銷和顧客導(dǎo)向就很困難。按照葛雷史東的說法，經(jīng)理人增加他們的知識，以滿足企業(yè)外關(guān)注的需求，他稱之為“管理上的福特主義”(ManagerialFordism)：生產(chǎn)方面已經(jīng)超越了福特主義，但是管理方面卻尚未跟上。這類管理的特色是在管理角色上做過度的技術(shù)性支持，并采用一大堆實現(xiàn)目標(biāo)的措施，置其他一切而不顧?！　∑髽I(yè)再度被卡在20世紀50、60年代的語言和溝通流程上?？蛻舴?wù)常常被當(dāng)作“指示”來處理，例如“你應(yīng)該微笑，電話鈴響不到三聲就得接聽?！倍乙苍?0年代率先發(fā)起許多類似的計劃。(見表7-2)　　表7-2　“你”階段的語言　　●內(nèi)部重點：滿足你(客戶)的需求，全面質(zhì)量導(dǎo)向?！　　窨蛻羝脚_：鎖定你發(fā)出的信息，營銷導(dǎo)向?！　　裢獠恐攸c：為你服務(wù)，客戶服務(wù)導(dǎo)向?！　∪欢?，外部營銷本身卻逐漸被取代了。大約在20世紀90年代，最典型的變化它就是轉(zhuǎn)移到了關(guān)系營銷上，而且這個趨勢保持著進入了新世紀。很快的，情況就會明了：每個人必須參與營銷，每個人必須做公關(guān)，每個人必須擔(dān)任品牌大使和品牌經(jīng)理。為什么？因為每個人在企業(yè)內(nèi)外都有顧客。個體或整個企業(yè)怎么才能為了采用更完善的關(guān)系營銷和一對一營銷方法，而改變對外的營銷技巧呢？只要有足夠的動力就可以實現(xiàn)。企業(yè)可以教給每一個人營銷原則與方法，以滿足企業(yè)內(nèi)外顧客的需求，不過我們必須從“你”的階段進入到“我們”的階段。第三章新財務(wù)模型：從銷量、截止到愿景新財務(wù)模型：從銷量、截止到愿景--------------------------------------------------------------------------------　　在前面的七個章節(jié)里，我們已經(jīng)跟隨企業(yè)的戰(zhàn)略家們及其得力助手，回溯了五十多年來企業(yè)營銷和對外聯(lián)絡(luò)的歷史，目睹了他們是如何一步一個腳印的推動企業(yè)的經(jīng)營策略不斷豐富、不斷系統(tǒng)、不斷進步的全過程。在內(nèi)部市場與外部市場中，許多企業(yè)已經(jīng)從20世紀50年代的“自上而下”的“通知”模式，演進到90年代基于“一對一”客戶關(guān)系的“認同”、“朋友”和“摯友”模式。 　　本章的目標(biāo)就是要揭示出我們前面提到的所有問題的更深層內(nèi)涵，并用嚴格規(guī)范的商業(yè)用語來梳理這一系列企業(yè)經(jīng)營策略上的變革?！　∈紫任覀儗⑻接懫髽I(yè)策略應(yīng)該如何依據(jù)營銷和溝通的進程來進行一定的變化；接著，我們將分析進程中所發(fā)生的主要的思維轉(zhuǎn)換(paradigmshift)，不僅影響人們的所作所為，更為重要的是影響了企業(yè)的收支賬目。最后我們將介紹一套正初現(xiàn)端倪的新財務(wù)模型，這種模型能反映情緒和智力資本在企業(yè)資產(chǎn)負債表上的真正價值，從而使企業(yè)的賬面價值和市場價值能受到同樣的重視，我們稱之為“3A會計學(xué)原理”?！　∵@種財會模式有了輪廓之后，本章最后將要說明的是—評估企業(yè)價值的新方法，以及所需要的流程和工具。概觀:從銷量、價值到愿景--------------------------------------------------------------------------------　　歷史進程中的每個策略及其執(zhí)行方式都已影響到企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造利潤、節(jié)省開支、增加收益乃至企業(yè)經(jīng)營。大致上，企業(yè)在確認、充分運用以及評價他們的物質(zhì)資產(chǎn)、智力資產(chǎn)和情緒資產(chǎn)的過程，可以分為三個獨立而且差異很大的階段，按照它們所屬的模式，分別為銷量、價值和愿景。　　第一階段主要集中在銷量，屬于“制造導(dǎo)向”階段。這種以銷售為主的策略，成了增加營業(yè)收益的推動力，實現(xiàn)既定目標(biāo)的方式無非是通過把資產(chǎn)擴充到最大，以及增加流通和銷售量。就資產(chǎn)負債表來說，這一階段主要在實體資產(chǎn)，以及銷量所帶來的利潤。　　第二階段則集中在為滿足顧客導(dǎo)向需求而增加的價值上。這時候所用的語言是“你”，主要推動力也由生產(chǎn)變?yōu)橘|(zhì)量;由配送變?yōu)闋I銷;由銷售變?yōu)榭蛻舴?wù)。這些新的流程方式促使企業(yè)通過全面質(zhì)量管理計劃，將重點放在降低開支、減少瑕疵、增加收入，以及將廣告和營銷花費的效益擴至最大，并借助良好的服務(wù)確保顧客會再次購買。這時，價值不斷上升的知識成了企業(yè)智力財富的基礎(chǔ)，但并未被當(dāng)作資產(chǎn)來加以衡量?！　〉谌A段企業(yè)運用的策略是愿景。這便是我們現(xiàn)在所處的“關(guān)系”階段，所用的語言是“我們”。這種愿景能力包含兩個部分:一是清楚“看見”哪些顧客可作為目標(biāo)的能力;另一個是了解并能預(yù)期顧客目前和未來需要什么的能力。在當(dāng)今高度復(fù)雜而又變化多端的全球市場內(nèi)要達到這兩點，需要巨大的洞察力。 　　今天，企業(yè)及品牌價值會直接影響企業(yè)的營業(yè)收入，而這些價值正是顧客所賦予的。企業(yè)的經(jīng)營策略隨著推動力的改變而變化，從質(zhì)量到創(chuàng)新，從營銷到科技，以及從客戶服務(wù)到終生關(guān)系。從品牌價值已成為某些企業(yè)的資產(chǎn)這一事實可見，企業(yè)的資產(chǎn)負債表已逐漸接受情緒資本為一項資產(chǎn)。20世紀50年代到60年代：銷量、銷量、銷量--------------------------------------------------------------------------------　　在20世紀50、60年代的“通知”及“銷售”時期，企業(yè)關(guān)注的重點很簡單，就是創(chuàng)收，追求的也很簡單，就是銷量、銷量、銷量。要做到這一點，得從三方面來說。　　一、制造：屬于經(jīng)營策略的內(nèi)部范疇，目標(biāo)是“造出”足夠的產(chǎn)品來滿足市場需求，這需要企業(yè)開發(fā)出進行大量生產(chǎn)的技術(shù)?！　《?、配送：這是經(jīng)營策略的接觸層面，目標(biāo)是要“送出”足夠的產(chǎn)品去滿足市場需求。企業(yè)需要開辟產(chǎn)品銷售渠道，從送貨的卡車到建立零售或郵購的暢通途徑?！　∪?、銷售：屬于經(jīng)營策略的外部范疇，目標(biāo)是“推出”足夠的產(chǎn)品到消費者手中。企業(yè)需要開發(fā)出大量銷售技巧來“做成生意”，并雇用大批推銷員、電話銷售人員或培訓(xùn)機構(gòu)的銷售員將產(chǎn)品賣出?！　∫凿N量為基礎(chǔ)的企業(yè)模型中，投資等方面的盈利成了重要的衡量指標(biāo)。企業(yè)專注于有形資產(chǎn)和產(chǎn)品生產(chǎn)量的評估數(shù)據(jù)來從事生產(chǎn)，主管告訴員工目標(biāo)是什么，再根據(jù)這些目標(biāo)來考核員工的生產(chǎn)量。20世紀70年代到80年代：增值 --------------------------------------------------------------------------------　　在這個階段，企業(yè)將經(jīng)營策略的重點轉(zhuǎn)移到了顧客身上。營銷、全面質(zhì)量管理以及客戶服務(wù)成為企業(yè)的新宗旨。同時，企業(yè)對待顧客、創(chuàng)收以及資產(chǎn)評估的方式也有了很大變化?！　‰m然企業(yè)將管理當(dāng)作一門科學(xué)的觀念仍根深蒂固，自上而下的溝通模式依舊是內(nèi)部溝通慣用的手法，但環(huán)境在不斷改變。隨著競爭日趨激烈，消費者越來越挑剔，企業(yè)被迫轉(zhuǎn)入營銷模式，將重點放在顧客身上，運用全面質(zhì)量管理的觀念和技巧來改良產(chǎn)品。這時候，與個別顧客面對面接觸的員工，在為顧客提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)方面扮演了更重要的角色?！　∵@種模式轉(zhuǎn)換剛剛起步時，無論在質(zhì)量、營銷還是客戶服務(wù)方面，企業(yè)使用的手法都相當(dāng)笨拙，不外乎“第一次就做對”、“買一送一”、“祝你有個愉快的一天”之類的話語。到了20世紀80年代競爭加劇，顧客也變得更加精明，企業(yè)只得運用更精致的手法。在質(zhì)量方面由原先制造“較不錯”的產(chǎn)品，發(fā)展成為完全符合顧客需要的產(chǎn)品?！　‰m然質(zhì)量管理成為了企業(yè)的內(nèi)部核心，但負責(zé)和顧客接觸的卻是營銷部門。因此在營銷大行其道的那段時期，董事會的一切決定都向它看齊。對只懂生產(chǎn)、不知如何掌握顧客的企業(yè)來說，營銷這個“旁門左道”成了它們的救世主。緊隨其后的是人力資源部門，因為他們通曉諸如“文化”之類的問題，也能承擔(dān)起改善客戶服務(wù)這項重要的使命。這正是80年代企業(yè)執(zhí)行官們最熱衷的話題?！　橛有碌奶魬?zhàn)，企業(yè)成立了新的部門：　　一、營銷：營銷部門通過理清“目標(biāo)”，并在目標(biāo)顧客心里烙下“增值”的概念，來向顧客銷售產(chǎn)品。這屬于經(jīng)營策略中的接觸面?！　《?、質(zhì)量：質(zhì)量管理能提高效率和節(jié)省開銷，還能滿足顧客的期待，減少瑕疵，降低顧客的流失率。這屬于對內(nèi)的經(jīng)營策略?！　∪?、客戶服務(wù)：客戶服務(wù)是企業(yè)人性化的一面，也表明營銷把重點放在了“你”，即顧客身上這一事實，這讓顧客感覺受到歡迎和尊重，從而愿意花更多的錢來消費?！　∵@三個部門對企業(yè)的財務(wù)盈虧都會造成影響?！　∫?、營銷　　首先出現(xiàn)的是大眾營銷，接著則是分眾營銷。營銷從一個又一個目標(biāo)市場上找到顧客，并在顧客心目中增進品牌的價值。如果品牌夠響亮，可以帶來以下利益： 　?。r格提高　　￥市場占有率提高　?。ゎ櫩捅Ｓ新侍岣摺　。ゎ櫩椭艺\度提高　?。そ档褪蹆r以吸引新顧客　?。ぴ黾又貜?fù)交易的利潤　?。ど孀阈碌念I(lǐng)域　?。じ行У臓I銷回報率　?。ね顿Y收益增加　?。I業(yè)收入增加　?。す蓛r上揚　　￥更高的股東價值　　這些利益都會對企業(yè)上下造成影響，也能為顧客和股東帶來增值。在這個階段，企業(yè)營銷部門中不僅“專家”的人數(shù)不斷增多，而且得到了廣告、推廣、品牌特性等各方面的支持。但是，營銷卻很少和內(nèi)部顧客聯(lián)系，或參與企業(yè)內(nèi)部活動。企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營策略相差甚遠?！　《?、質(zhì)量　　全面質(zhì)量管理的目的是節(jié)約成本、提高收益和擴大營業(yè)收入。質(zhì)量原本是科學(xué)管理的一種思維延伸，質(zhì)量大師克勞士比宣稱:“質(zhì)量管理是確保企業(yè)活動能按計劃進行的一套系統(tǒng)。其原則是建立紀律與規(guī)范，以避免問題的產(chǎn)生。”　　質(zhì)量管理的重心明確放在企業(yè)的損益表上。企業(yè)希望質(zhì)量管理能協(xié)助他們滿足顧客的需要和期待，從而增加企業(yè)的收益，同時又能夠節(jié)省開支，但企業(yè)最終仍發(fā)現(xiàn)這并不足以抵擋來自對手的競爭。被稱為德國工業(yè)的“質(zhì)量管理象征”的寶馬公司原總裁波爾德·皮切斯瑞德(BerndPischetsrieder)曾在日內(nèi)瓦車展上坦承：“質(zhì)量和可靠性已不再被視為是一種優(yōu)勢，而是理所當(dāng)然的。要和別人有所差異，惟有創(chuàng)造最高的價值?！?　　因此，除了質(zhì)量管理之外，企業(yè)只能進一步降低成本，推行企業(yè)流程再造、裁員等節(jié)省預(yù)算的計劃。但這也要適當(dāng)而行，要是做過了頭，企業(yè)便會跟著垮掉?！　∪俗钪匾　‘?dāng)企業(yè)越來越專注于如何取得競爭優(yōu)勢時，企業(yè)的重點開始轉(zhuǎn)向員工，并逐漸了解員工的智力和創(chuàng)造力，這就是企業(yè)實行諸如“全面質(zhì)量管理”、“及時生產(chǎn)計劃”獲得成功的必要條件。　　企業(yè)想要以最低的成本來獲取最大的營業(yè)收益，員工的參與就顯得至關(guān)重要。企業(yè)得讓每位員工成為團隊的一分子，參與到質(zhì)量管理中，并具有提供意見的資格，并得到充分授權(quán)，才能“第一次就把事情做好?！卑促|(zhì)量管理大師湯姆·彼得斯的說法，在那個時期“任何東西都供過于求”，想增加一點市場占有率比登天還難。企業(yè)除非采取卓越的經(jīng)營、企業(yè)流程再造，或爭取馬爾科姆·鮑德里奇國家品質(zhì)獎(MalcolmBaldrige)、歐洲國家品質(zhì)獎(EFQM)等策略，否則根本無法和別人競爭。　　不過到了這一階段，企業(yè)也開始賦予了“價值”更廣泛的定義。例如，企業(yè)開始有了“股東價值”的觀念，增加盈利的重點也隨著改變，從盯著單純的質(zhì)量管理和成本，轉(zhuǎn)到企業(yè)內(nèi)部和周圍發(fā)生的事上?！　∪?、客戶服務(wù)　　客戶服務(wù)在20世紀70和80年代大行其道，其目的是為確保顧客對企業(yè)有好感。笑容可掬的接待人員，電話隨叫隨到，臨走時還不忘說聲“祝您愉快”，這些都能收到意想不到的效果。諾斯托姆百貨公司(Nordstrom)的企業(yè)王國就是這樣一步步建立起來的?！　×己玫姆?wù)能挽留住顧客，并增加重復(fù)交易的利潤。可是如果每家企業(yè)都提供良好的服務(wù)，那差別又體現(xiàn)在哪兒呢？當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)營業(yè)收入乃至顧客的忠誠度都在下降時，該怎么辦呢？當(dāng)競爭日趨激烈、形勢越變越復(fù)雜、更先進的科技又不斷投入使用時，企業(yè)對于控制市場已越來越力不從心，這時企業(yè)只有尋求別的方法來衡量和規(guī)劃自己的事業(yè)。換句話說就是進行思維轉(zhuǎn)換。　　20世紀90年代以后：愿景　　股東價值的地位在20世紀90年代得到確立，就像寶馬在其網(wǎng)站描述的：“本公司是建立在信任之上的。這種信任以誠實、可靠和奉獻為基礎(chǔ)；這種信任能指引方向，引導(dǎo)員工去評估其行動的價值，已能引導(dǎo)股東投資其資金?！薄　〗裉欤馐窃鲋狄呀?jīng)不夠，對現(xiàn)在和未來而言，更重要的是實現(xiàn)顧客的每一個夢想。企業(yè)面臨如何與顧客建立一對一關(guān)系，來滿足他們的需要，以及如何創(chuàng)造新的產(chǎn)品和服務(wù)，來保持這樣的關(guān)系。而能將企業(yè)和顧客連接在一起的工具，就是溝通。 　　這時候，企業(yè)如果想將客戶關(guān)系的價值擴至最大，必須著重發(fā)展三項能力?！　∫?、創(chuàng)新：創(chuàng)新是企業(yè)未來競爭的基礎(chǔ)，未來的營業(yè)收入靠它來創(chuàng)造。創(chuàng)新可使得企業(yè)拉開與競爭對手間的重要距離，讓企業(yè)在市場上保持優(yōu)勢。因此，企業(yè)必須提前鎖定顧客的真正需要，做到推陳出新，不斷吸引顧客上門。這屬于企業(yè)經(jīng)營策略的內(nèi)部范疇?！　《?、終生關(guān)系：和顧客一對一接觸，對企業(yè)和顧客個人都有利。這屬于經(jīng)營策略的接觸平臺?！　∪?、科技：隨著電子媒介日趨先進，客戶服務(wù)中心和網(wǎng)絡(luò)提供24小時全天候服務(wù)，商家不僅能夠更密切掌握顧客不斷變化的需求，而且能與全球數(shù)以億計的顧客時刻溝通。從資料庫營銷到一對一終生關(guān)系的建立，科技步步相隨，提供了所需要的工具?！　∵@三種能力可為現(xiàn)今和未來的企業(yè)創(chuàng)造營業(yè)收入，但是建立這一切最重要的是要有愿景規(guī)劃。企業(yè)對顧客得有清楚的未來戰(zhàn)略，并把品牌和企業(yè)的風(fēng)格傳達給他們，使他們對企業(yè)也有愿景要求，而這些都要靠營銷和溝通才能辦到。這種“顧客愿景”對顧客和其他利益相關(guān)人士來說，就像一面鏡子，反映出企業(yè)里的人和他們有著相同的價值觀、行為、生活方式、需求和諸如此類的方面?！　≌绫?-1中所述，已故的可口可樂董事長羅伯特·郭思達(RobertoC.Goizueta)堅信，可口可樂的成功是因為他們致力于為其所有股東和利益相關(guān)人士創(chuàng)造價值。施樂公司前執(zhí)行官保羅·阿萊爾(PaulAllaire)也有類似的看法。他說：“如果我們對顧客做了正確的事，我們的市場占有率和資產(chǎn)回報率會自然反映出來?！薄　”?-1　可口可樂如何創(chuàng)造價值　　可口可樂董事長郭思達在給股東的一封信中寫到：　　“在經(jīng)歷過豐收的一年，可口可樂公司仍渴望在更多地方用更多的產(chǎn)品爭取到更多的顧客，從而創(chuàng)造更多價值?！薄　￠L久以來我們一直都很成功，但我們始終不滿足于此，正是這實實在在的情緒動力，成就了我們今天的榮耀?！薄　】煽诳蓸泛褪范加懈髯缘脑妇?。他們比別人更了解顧客，也知道自己追求的是什么，所以能為公司增加實質(zhì)的收益?！　∑放剖侵攸c！ 　　像可口可樂和通用汽車這種大企業(yè)，都非常重視品牌和公司的聲譽，為了創(chuàng)造股東價值，他們非常關(guān)注所有的關(guān)系。這樣看來，我們可以說品牌價值能創(chuàng)造營業(yè)收入?！　⊥ㄓ闷囋趯懡o股東的信中，談到其品牌的重要性和價值：“為了增加我們品牌的價值，我們已為每一種轎車和卡車的品牌制定了明確而風(fēng)格獨特的策略，并指定品牌經(jīng)理在市場上執(zhí)行這些策略，他們的重點將放在為各個品牌建立長期的市場價值。對顧客來說，市場的價值就是品牌的意義?！薄　∠裢ㄓ闷嚭涂煽诳蓸愤@類企業(yè)的品牌，其價值幾乎是無法估算的，因為這類品牌飽含情緒，既獨特又生動。《五百年大三角》(The500YearDelta)一書的作者吉姆·泰勒(JimTaylor)和華茲·瓦克爾(WattsWacker)曾這樣描述品牌：“偉大的品牌不僅僅是一個名稱，而是使命宣言，是價值觀，是語言。另一方面，品牌什么也不是，因為沒有合理的解釋能將它徹底說明白。”(見表8-2)　　表8-2一個問題　　如果你有兩個選擇，一是給你可口可樂公司所有的資產(chǎn)，包括那個著名的神秘配方，但不給你商標(biāo)；一是只給你可口可樂商標(biāo)，你會要哪一個？好好想一想，你恐怕不能拿取名字作為你的終生事業(yè)。為什么可口可樂的商標(biāo)比它整個公司的資產(chǎn)還有價值？因為可口可樂這個名稱具備能將市場延續(xù)到未來的品牌心理潛能?！　≠Y料來源：《五百年大三角》，泰勒、瓦克爾合著　　泰勒和瓦克爾指出，在一個產(chǎn)品飽和的社會里，品牌是一家企業(yè)繁榮和發(fā)展的命脈。他們在提到可口可樂時表示：“當(dāng)市場充斥大量產(chǎn)品，買賣由顧客所掌握時，你如何建立并延續(xù)你的事業(yè)呢？你如何讓擺在商店里的產(chǎn)品獲得青睞？有兩種方法，且這兩種方法糾纏交錯：一是培養(yǎng)品牌心理潛力(brandlatency)，一是爭取顧客的忠誠?！薄　±嫦嚓P(guān)人士也能增加企業(yè)價值　　品牌、顧客和股東固然重要，但是其他利益相關(guān)人士也不可小視。地方社區(qū)人士、工業(yè)團體、媒體或環(huán)保人士，都會對企業(yè)經(jīng)營造成影響。他們對企業(yè)的看法也能直接影響顧客。企業(yè)必須像管理品牌一樣管理自己的聲譽。企業(yè)聲譽越高，品牌的價值就越高。品牌價值提高，顧客購買意向以及對品牌的忠誠度便跟著提高，企業(yè)的收益也就跟著擴大?！　∑放坪吐曌u是企業(yè)最有價值的資產(chǎn)，企業(yè)所要做的最有用的事，就是盡可能擴大品牌和企業(yè)聲譽的影響。因為企業(yè)花在建立和維持關(guān)系上的費用相對較少，而這樣做恰恰能讓企業(yè)能夠維持并不斷提高營業(yè)收入。這時，財務(wù)模型不再只是制造(銷量)或制造得更好(價值)，企業(yè)要和所有利益相關(guān)人士建立關(guān)系，而不只是顧客(愿景)。李維斯牛仔就很了解利益相關(guān)人士的價值，即使面臨經(jīng)營困境，李維斯的員工仍覺得企業(yè)很“慷慨”，就比如1997年李維斯在進行精簡計劃時那樣(見表8-3)。 　　表8-3李維斯牛仔努力追求成功　　“李維斯牛仔的使命是要維持其成功的品牌服飾在全球的地位……我們將遵循道德原則來經(jīng)營我們的事業(yè)，并肩負社區(qū)和社會責(zé)任，實施我們堪稱表率的行動。我們提供安全的工作環(huán)境，講究公平待遇、團隊協(xié)作、開放溝通，強調(diào)個人責(zé)任以及提供成長和發(fā)展的機會。”　　“我們努力成為顧客、消費者、員工、股東、供應(yīng)商以及社區(qū)眼中的一個負責(zé)任的成功的企業(yè)楷模。我們的成功不僅是以股東價值的增長來衡量，還包括我們的聲譽、與社會的關(guān)系，以及我們對社會責(zé)任所做出的奉獻。”后記：展望未來--------------------------------------------------------------------------------　　當(dāng)我們回頭看看那份以“通知”和“銷售”模式開始的進程表，我們在溝通和營銷進程表上已經(jīng)在大步向前了；接著我們將在分析全新的“購買”和“認同”市場模式，進而邁入一對一客戶關(guān)系的“摯友”模式這一全新的領(lǐng)域?！　∥覀兩钪谛碌氖兰o里，智力資本和情緒資本將對每一個企業(yè)造成怎樣的沖擊。它們被比喻成“知識大山”和“情緒礦藏”，又動用了“資產(chǎn)、成果和賬目”的“3A會計學(xué)原理”來進行具體評估?！　∵@里留給我們問題是，情緒資本到底應(yīng)該如何衡量。很顯然，我們已討論的所有“軟性”問題，無論從哪個方面來看，都會對實際的運營、生產(chǎn)和收益率發(fā)生影響。然而，我們似乎還隱約地發(fā)現(xiàn)了它們之間的相互影響。當(dāng)然，事實也確實如此！　　現(xiàn)在已有許多的理論來分析、量化“軟性”和“硬性”之間的聯(lián)系，這是處理人力資源、營銷和溝通問題的“圣杯”。因此，我義無反顧地踏上了尋覓這個“圣杯”的旅程，在此書中將思考的重點放在了培養(yǎng)和發(fā)掘情緒資本上。雖然這只是邁出了找尋“圣杯“的第一步，但我仍然堅信，它將成為我的下一本書中一個令人激情萬丈的重點?！　∑髽I(yè)的未來將走向何方？在此，我重申我在開始所講的：我已預(yù)見那些采用整合的方法來管理知識和情緒資本的企業(yè)的美好未來。　　最后，我們將超越整合營銷，而邁入“團體營銷”。那是一個“人人負責(zé)” 的時代。每個人都將使用新流行的語言來增加我們的智力資本。更重要的是，我樂觀地看到，每個人都將會往企業(yè)的情緒資本里添加新的財富，同心協(xié)力創(chuàng)建我們大家更美好的明天。