《上市公司績效管理手冊(cè).docx》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。

1、上市公司績效管理手冊(cè)精品匯編資料目錄第一章績效管理系統(tǒng)綜述錯(cuò)誤!未定義書簽績效管理的基本概念.錯(cuò)誤!未定義書簽績效管理的適用對(duì)象.錯(cuò)誤!未定義書簽績效管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容及表現(xiàn)形式錯(cuò)誤!未定義書簽績效管理系統(tǒng)的四大環(huán)節(jié).錯(cuò)誤!未定義書簽建立績效管理體系需要的后續(xù)支持錯(cuò)誤!未定義書簽第二章關(guān)鍵績效指標(biāo)錯(cuò)誤!未定義書簽關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義及意義錯(cuò)誤!未定義書簽關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì).錯(cuò)誤!未定義書簽第三章績效計(jì)劃錯(cuò)誤!未定義書簽績效計(jì)劃的含義和意義.錯(cuò)誤!未定義書簽部門績效計(jì)劃制定的要素和步驟錯(cuò)誤!未定義書簽部門績效計(jì)劃的要素.錯(cuò)誤!未定義書簽個(gè)人績效計(jì)劃制

2、定的要素和步驟錯(cuò)誤!未定義書簽第四章績效實(shí)施錯(cuò)誤!未定義書簽績效溝通錯(cuò)誤!未定義書簽信息收集錯(cuò)誤!未定義書簽績效計(jì)劃的目標(biāo)校正、調(diào)整錯(cuò)誤!未定義書簽第五章績效考評(píng)錯(cuò)誤!未定義書簽績效考評(píng)錯(cuò)誤!未定義書簽第六章績效反饋與改進(jìn)錯(cuò)誤!未定義書簽績效反饋的目的錯(cuò)誤!未定義書簽績效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用.錯(cuò)誤!未定義書簽申訴和處理錯(cuò)誤!未定義書簽績效改進(jìn)錯(cuò)誤!未定義書簽第一章績效管理系統(tǒng)綜述1.1績效管理的基本概念在設(shè)計(jì)任何一種績效管理系統(tǒng)時(shí)，都應(yīng)該反映出它所支持的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，如果企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略改變了，而績效管理系統(tǒng)沒有變，那么后者則很可能失效，甚至可能對(duì)企業(yè)運(yùn)

3、營產(chǎn)生負(fù)面影響。因此在設(shè)計(jì)績效管理體系前應(yīng)該做好一下準(zhǔn)備工作：(1)明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，它有助于管理者們就公司經(jīng)營計(jì)劃達(dá)成共識(shí)，并以此指導(dǎo)下屬單位或部門的行動(dòng)；(2)溝通與聯(lián)系，它使得公司內(nèi)部個(gè)級(jí)別員工得以了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃，以便了解本身努力的方向，可以個(gè)人的績效目標(biāo)和組織的戰(zhàn)略聯(lián)系起來。本手冊(cè)所設(shè)計(jì)的XXX有限公司的績效管理系統(tǒng)是以實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值為驅(qū)動(dòng)力，以關(guān)鍵績效指標(biāo)為主要載體，補(bǔ)充指標(biāo)和基準(zhǔn)指標(biāo)為輔助工具的管理體系。該體系通過績效計(jì)劃、實(shí)施、考評(píng)、反饋與改進(jìn)來實(shí)現(xiàn)公司對(duì)各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時(shí)監(jiān)督、有效指導(dǎo)、科學(xué)

4、獎(jiǎng)懲、逐步改進(jìn)，從而調(diào)動(dòng)全員積極性并發(fā)揮各崗位優(yōu)勢，提高個(gè)人和組織的績效，實(shí)現(xiàn)公司人力資源管理系統(tǒng)的優(yōu)化。1.2績效管理的適用對(duì)象XXX公司績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工，并對(duì)不同性質(zhì)的人員采用不同的考評(píng)周期、考評(píng)形式和考評(píng)內(nèi)容。公司內(nèi)的管理層分為中高層管理層和基層管理層，其中高層管理層在的特點(diǎn)是，對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力，對(duì)應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對(duì)其的考評(píng)，應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)、獨(dú)立性較高，以結(jié)果為導(dǎo)向的績效考評(píng)方式。而基層管理層是對(duì)高層決策的執(zhí)行層，對(duì)他們的考評(píng)應(yīng)采用量化成分較少，以行為和態(tài)度

5、為導(dǎo)向的績效考評(píng)方式。針對(duì)公司管理層根據(jù)所負(fù)責(zé)的范圍的大小和工作性質(zhì)的不同，本績效管理系統(tǒng)又將XXX公司的管理層分為兩類，一類是一級(jí)部門主管，主要是指直接對(duì)總經(jīng)理或者分管副總經(jīng)理負(fù)責(zé)的部門主管如煉鐵廠廠長、技術(shù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)等十五個(gè)一級(jí)部門的主管；另一類是二級(jí)部門主管主要是指直接對(duì)一級(jí)部門主管負(fù)責(zé)的部門主管如培訓(xùn)開發(fā)主管、各車間主任等。以上兩類管理人員由于工作的著力點(diǎn)不同，管理幅度不同，也應(yīng)在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中針對(duì)其不同特點(diǎn)，選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)。普通員工的特點(diǎn)是，工作基本由上級(jí)安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一

6、的、小范圍的影響。而普通員工所從事的工作崗位的內(nèi)容的不完全相同，有些崗位以生產(chǎn)操作為主，有些崗位以服務(wù)為主，對(duì)應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對(duì)服務(wù)類普通員工的考評(píng)，應(yīng)采用量化成分較少、主要以工作過程為導(dǎo)向的績效考評(píng)方式，對(duì)操作類員工采用量化成分較多，主要以工作結(jié)果為導(dǎo)向的績效考評(píng)方式。但在考評(píng)過程中對(duì)這兩類人員均要隨時(shí)進(jìn)行考評(píng)者和被考評(píng)者之間的充分溝通，隨時(shí)解決工作中的問題，為提高員工和組織績效做準(zhǔn)備。1.1績效管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容及表現(xiàn)形式績效管理是對(duì)員工的工作態(tài)度、工作行為過程、工作成果績效進(jìn)行相應(yīng)指導(dǎo)、監(jiān)督、考核的管理過程，其以績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考評(píng)、

7、績效反饋與改進(jìn)為表現(xiàn)形式?？冃Э荚u(píng)是績效管理的重心，是績效管理的基礎(chǔ)?？冃е笜?biāo)是用來衡量某一崗位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體工具和方法，公正、科學(xué)、明確的績效指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)績效考評(píng)和績效管理的依據(jù)和要素。考慮到大型鋼鐵企業(yè)的實(shí)際情況，我們選擇以關(guān)鍵績效指標(biāo)為主，補(bǔ)充指標(biāo)和基準(zhǔn)指標(biāo)為輔的考評(píng)方法。針對(duì)XXX公司目前員工總數(shù)較多、管理層級(jí)較復(fù)雜的情況，目前主要推薦采用以下績效指標(biāo)載體進(jìn)行績效考評(píng)：(1)對(duì)于各部門主管和總經(jīng)理、副總經(jīng)理等企業(yè)中高級(jí)管理層，采用以定量的結(jié)果化的關(guān)鍵績效指標(biāo)作為主要的考評(píng)載體；(2)對(duì)于車間主任、作業(yè)長等的基層管理人員，采用定量

8、和定性相結(jié)合的行為化和結(jié)果化的關(guān)鍵效指標(biāo)作為主要考評(píng)載體；(3)對(duì)于一般行政管理人員如文化專員、行政秘書等，采取以定性指標(biāo)和行為指標(biāo)為主