《供應(yīng)鏈協(xié)同管理模式研究.doc》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。

1、供應(yīng)鏈協(xié)同管理模式研究就在很多公司正大張旗鼓地實行電子采購,并將其作為公司新的供應(yīng)鏈模式時，需要提醒大家,千萬要將新技術(shù)與戰(zhàn)略定位區(qū)別開來。電子采購說到底是一種新的技術(shù)，或者說是一種新的工具,一旦企業(yè)將其作為一種戰(zhàn)略，這個企業(yè)就會面臨新的危機。當(dāng)然，有一些公司通過電子釆購取得了巨大的成就。比如,通用電器公司的eBuy項目在運行的前六個月中，就為整個公司削減采購成本4億美元。Ingram微電子公司通過將定單和和完成作業(yè)搬至一個貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)，節(jié)約了數(shù)百萬美元，并且大幅降低了錯誤的發(fā)生和處理手工交易所需的資源。然而，必須要看到的是，這兩家公司在各自的市場上

2、均占主導(dǎo)地位，它們能夠創(chuàng)造電子釆購賴以生存的市場流動性。而且更為最重要的是，通用電器Ingram戰(zhàn)略性地使用電子釆購,而不是將電子采購作為公司的戰(zhàn)略。那么'什么是使電子采購行之有效的戰(zhàn)略呢?是協(xié)同采購。根據(jù)公司的規(guī)模、技術(shù)支持能力選擇合適的模式與多家供應(yīng)商建立合適的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，這是決定供應(yīng)鏈績效的主要因素。只有當(dāng)一個公司發(fā)展其協(xié)同采購戰(zhàn)略時，公司才能將獲得供應(yīng)帶來的財務(wù)和經(jīng)營績效的最佳水平,就像通用電器和Ingram所表現(xiàn)的那樣。為在協(xié)同采購上獲得成功，公司必須要清楚地了解供應(yīng)商伙伴的類型和特點,以及支持合作關(guān)系所需要的技術(shù)?，F(xiàn)在,頂級公司的協(xié)

3、同采購在合作強度上分為不同的層次'包括戰(zhàn)略的、重要的和大眾市場的合作關(guān)系。合作強度不同，采用不同的經(jīng)營模式。此外，還有兩種合作模式低回報模式和復(fù)合模式，不過鑒于這兩種模式有明顯的缺陷,并不被看好。1戰(zhàn)略伙伴模式這種模式適用于與少數(shù)戰(zhàn)略供應(yīng)伙伴的多層次的深度合作。很多時候，戰(zhàn)略伙伴模式適用于涉及專利技術(shù)的單一資源關(guān)系。由于合作雙方投資額巨大,導(dǎo)致轉(zhuǎn)型成本高昂。為支持這一合作關(guān)系，需要在采用先進的業(yè)務(wù)實踐和信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施方面進行大筆投資。有時，戰(zhàn)略伙伴需建立客戶化業(yè)務(wù)流程和IT基礎(chǔ)設(shè)施以支持合作關(guān)系。略伙伴模式常用于采購關(guān)鍵的元器件，如主板、CPU

4、、合同制造服務(wù)和主要部件。有一家電子設(shè)備制造商從單一供應(yīng)商處采購集成電路。鑒于集成電路的生產(chǎn)特性，最大化利用產(chǎn)能和最小占有庫存是保持低成本的關(guān)鍵因素。這兩家公司都認為，彼此緊密整合是使雙方利潤最大化的關(guān)鍵。整合的層次通過長期合約和協(xié)同計劃得以實現(xiàn)。該合約要求兩家公司確保建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系所需的投資'以及建立對協(xié)同計劃至關(guān)重要的IT基礎(chǔ)設(shè)施。一旦合同生效，合作雙方投資數(shù)百萬美元共同實施提前計劃系統(tǒng)和一體化應(yīng)用?；趯﹄p方生產(chǎn)環(huán)境的約束，制造商能夠與供應(yīng)伙伴協(xié)同進行計劃決策。這極大地縮短了計劃時間,計劃頻率由月計劃發(fā)展為周計劃，極大地提高了產(chǎn)能利用和產(chǎn)

5、出，從而節(jié)約了合作雙方的成本。2重要伙伴模式這一模式適用于與幾家供應(yīng)伙伴的中等水平的合作，包括在業(yè)務(wù)和IT基礎(chǔ)設(shè)施方面的適度投資。持續(xù)地對合作伙伴進行評估，并將其與市場上可替代的其他供應(yīng)商進行比較，共同投資決策注重在合作關(guān)系的短期效益，如投資回報的計算等。重要伙伴模式通常用于購買電源、機箱、外設(shè)、包裝、工具和塑料或鋼元件。有一家半導(dǎo)體設(shè)備制造商從三個不同的供應(yīng)商處采購定制生產(chǎn)的元器件。為很好地控制供應(yīng)伙伴，該制造商建立了兩套獨特的業(yè)務(wù)流程和IT基礎(chǔ)設(shè)施。其一是為迅速遞交和接受某一具體定單的、單一的、基于網(wǎng)絡(luò)的RFQ流程。IT基礎(chǔ)設(shè)施包括電子郵件通

6、知和工作流程管理功能似保證RFQ的迅速執(zhí)行。其二，該制造商建立了績效管理網(wǎng)站，以跟蹤不同制造商的歷史績效水平。該業(yè)務(wù)流程和IT基礎(chǔ)設(shè)施使制造商能夠根據(jù)低成本和以往績效水平這二者的綜合考評，選擇供應(yīng)伙伴。這家制造企業(yè)取得的成果是顯著的，供應(yīng)商的整體送貨成績提高了20%,同時，物料獲得總成本降低了15%。3大眾市場模式大眾市場模式將成本作為合作中的最重要因素。釆用這一模式的公司擁有很個供應(yīng)商選擇，合作的深度非常有限。關(guān)鍵的問題是力求獲得物料和交易成本最小，同時在合作關(guān)系支持流程和基礎(chǔ)設(shè)施方面無需大量投資。通常，大眾市場模式適用于采購那些簡單的結(jié)合件、

7、經(jīng)營和工廠維護供應(yīng)和配合藥品助劑。有一家知名的計算機制造商，它在間接物料上的花費達數(shù)十億美元。這些采購由跨地區(qū)的多個部門完成。該公司認識到這種現(xiàn)狀后，與幾家供應(yīng)商共同建立一份電子目錄和逆向拍賣功能。電子目錄使公司能夠集中采購，在與供應(yīng)伙伴交易中增強其采購能力。該目錄還幫助公司通過定單輸入和審批的自動化,節(jié)約時間并減少交易成本。由于獲得成本最低，這種集中采購帶來了數(shù)百萬美元的成本節(jié)約。4復(fù)合模式該模式用于管理與多家供應(yīng)伙伴的深層協(xié)作關(guān)系。復(fù)合模式需要大量的財務(wù)費用，并要在管理所有關(guān)系的人員上進行大量投資。多數(shù)情況下,該合作關(guān)系的層次過于復(fù)雜，而且資

8、源密集，難以成功實行或保持。迄今為止，這一模式的成功案例并不多見。其中一個案例是某家交易網(wǎng)站，它為多家汽車制造商及其供應(yīng)商提供服務(wù),但這