《集團管控模式中的集團總部職能定位研究.pdf》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。

1、集團管控模式中的集團總部職能定位研究經(jīng)營管理集團管控模式中的集團總部職能定位研究白運朋布和(中央民族大學管理學院北京100081)【摘要】企業(yè)集團管控模式分為集權管控、相對集權管控、相對分權管控、分權管控四類模式，分別適用企業(yè)集團中不同產(chǎn)權比例的公司。根據(jù)企業(yè)集團管控的客體特征和管控模式的特點不同，企業(yè)集團總部的具體相關職能也不盡相同。集團總部的職能定位會隨著管控模式的變化而變化，目的是為了追求企業(yè)集團利益的最大化和集團總部價值的實現(xiàn)?！娟P鍵詞】管控模式;集團總部;職能定位近年來，理論界

2、與實務界都比較推崇集團管控在企業(yè)集團的應股東持股相對分散的情況下，作為大股東的集團公司通常能夠對子用。從經(jīng)營管理者的角度看，集團總部管控著下屬企業(yè)的經(jīng)營決公司產(chǎn)生較大的影響。在這種管控股模式下，集團公司以資本為紐策，有越權之嫌;從內(nèi)部控制看，企業(yè)集團不與具體業(yè)務經(jīng)營相結合帶與相對控股子公司建立聯(lián)系，并通過投資取得子公司的控制權，的控制，有束縛下屬企業(yè)經(jīng)營活動之嫌。企業(yè)集團又作為一種特殊并通過子公司的股東會和董事會對子公司的經(jīng)營活動進行控制和的組織形態(tài)和復雜的產(chǎn)權結構，在管理上存在著“一管就死，一放管理。也就是說，集團公司對相對控股子公司的管理是間接的，僅就亂”的體制陷阱，為此企業(yè)集團

3、必須對集團總部進行合理的職能對相對控股子公司的重大經(jīng)營活動和重要管理層人員的任免進行定位。決策，而相對控股子公司在遵循集團公司基本政策的前提下，由子一、集團管控的基本模式公司的總經(jīng)理及相關管理人員獨立負責各自業(yè)務的日常經(jīng)營管理。由于集團管控模式的選擇受企業(yè)從事的行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點、外4、分權管控模式部環(huán)境、產(chǎn)權控制狀況等眾多因素的影響，致使現(xiàn)在學術界和實務分權管控模式又被稱為“參與管理型管控模式”，是近年來出界沒有一致的觀點。通過對國內(nèi)外不同行業(yè)、不同發(fā)展階段大型企現(xiàn)的行之有效的母子公司管控模式，其主要適用于參股子公司。參業(yè)集團的案例分析，以及學者們的觀點，會發(fā)現(xiàn)不同集團的集分權股子公

4、司是指集團公司投資的子公司，且持股比例低于25%的投程度不同，集團總部的職能定位不同。資企業(yè)，集團公司通常難以對參股子公司產(chǎn)生較大影響。對于參股1、集權管控模式子公司的管理，實行“分散決策，分散經(jīng)營”，子公司全權負責其經(jīng)集權管控模式也被稱作“經(jīng)營管控模式”，是一種企業(yè)集團“集營管理工作，集團公司不介入子公司的業(yè)務經(jīng)營管理工作。在這在中決策，集中經(jīng)營”的管控模式。該模式主要適用于沒有獨立法人管控模式中，集團公司投資于子公司，并向參股子公司委派管理層資格的分公司，分公司是總公司的附屬機構，在法律上和經(jīng)濟上都人員進入子公司的股東會和董事會等決策機構，從而使集團公司的不具有完全的獨立性，只能

5、以企業(yè)集團的名義，并在企業(yè)集團的委戰(zhàn)略思想和管控目標，通過委派的管理層人員在子公司的經(jīng)營決策托下，開展業(yè)務活動。在這種模式下企業(yè)集團即從事資本運營又從方面施加影響。事生產(chǎn)經(jīng)營，企業(yè)集團擁有高度的審批權，對分公司的資源進行絕二、企業(yè)集團總部職能定位對集中的控制和管理。分公司的全部收益歸屬企業(yè)集團;企業(yè)集團1、集權管控模式中的職能定位直接任命分公司的管理層，并對分公司的財務、人事等進行直接控企業(yè)集團總部作為生產(chǎn)管理和投資、經(jīng)營決策的最終決定者，制。如煤炭生產(chǎn)企業(yè)兗礦集團總部編制集團生產(chǎn)經(jīng)營計劃，審批各擁有企業(yè)集團分公司各種資源的絕對控制和管理的權力，并全面負分公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃及調(diào)整

6、計劃，監(jiān)督檢查執(zhí)行情況，并實責戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運營、人力資源管理、財務控制、內(nèi)部審計工作、績行集中儲備資金和采購資金，統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一分配、統(tǒng)一效管理以及各分公司之間的業(yè)務協(xié)調(diào)等工作，其下屬分公司只是具調(diào)度、統(tǒng)一管理的管控模式。體執(zhí)行。例如集團管控模式下總部財務管理定位于“總部基本上2、相對集權管控模式擁有所有的財務管理權限，進行集中式財務管理;建立統(tǒng)一的財務相對集權管控模式也稱為“戰(zhàn)略管控模式”，是一種“集中決管理體系;將部分日常支出權利下放至各分公司?！痹诩瘷喙芸啬２撸稚⒔?jīng)營”的管控模式。該模式主要適用于全資子公司和絕對式下，企業(yè)集團總部職能定位的目標是追求集團生產(chǎn)經(jīng)營活

7、動的統(tǒng)控股子公司。其中，全資子公司是指集團公司持有該子公司100%一性和全局優(yōu)化。企業(yè)集團要介入到集團各項業(yè)務決策和具體業(yè)的股權;絕對控股子公司是指集團公司持有該公司50%—90%的務運營過程，定期或不定期的監(jiān)督、考核各分公司的計劃執(zhí)行情況，股權，集團公司作為集團總部，通常能對這兩類子公司產(chǎn)生絕對影以確保集團各分公司的生產(chǎn)經(jīng)營過程中提高企業(yè)集團的運營和財響。全資子公司與絕對控股子公司作為集團公司的“經(jīng)營平臺”，務績效。子公司在按照集團公司的總體安排，在“平