《基於戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算控制模式選擇》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。

1、基於戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算控制模式選擇摘要：在金融危機(jī)下，傳統(tǒng)企業(yè)的預(yù)算控制逐漸暴露出許多弊端.尤其是預(yù)算控制很少與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。從而很難適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境。我們認(rèn)為，預(yù)算控制必須建立在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，並充當(dāng)公司戰(zhàn)略與資源配置的工具關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算控制全周期近些年來，隨著內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的不斷變化和金融危機(jī)産生的教訓(xùn)，傳統(tǒng)的預(yù)算控制方法在西方國傢已經(jīng)逐漸暴露出弊端,而以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算控制成為管理會計領(lǐng)域的一大新動向。同時隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，企業(yè)管理控制的目標(biāo)從完成生產(chǎn)計劃逐漸轉(zhuǎn)移到追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化上來，越來越多的企業(yè)

2、也開始認(rèn)識到預(yù)算控制的重要性，並在實踐中大力推行。然而，從我國企業(yè)目前普遍存在的內(nèi)外部問題來看，預(yù)算控制的發(fā)展還處於初級的、很不完善的階段，預(yù)算控制並沒有很好地與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。因此基於傳統(tǒng)意義上對預(yù)算控制的研究，我們有必要對戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)預(yù)算控制如何有效結(jié)合進(jìn)行研究。本文正是在上述思路的引導(dǎo)下，對在企業(yè)內(nèi)部如何將戰(zhàn)略與預(yù)算控制相結(jié)合而有效實施進(jìn)行瞭系統(tǒng)全面的闡釋，希望對有關(guān)方面有所裨益一、企業(yè)預(yù)算控制與戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)預(yù)算控制的整個動態(tài)過程必須以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)和出發(fā)點，預(yù)算控制又對控制企業(yè)不偏離經(jīng)營目標(biāo)、協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略和建立競爭地位具有重要作用。企業(yè)戰(zhàn)

3、略與預(yù)算控制的關(guān)系可以用以下簡加以說明。企業(yè)根據(jù)長期的戰(zhàn)略規(guī)劃制定3至5年的中長期目標(biāo)，中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)在實施過程中又分解為年度經(jīng)營目標(biāo)。而年度經(jīng)營目標(biāo)一旦確定，即為企業(yè)預(yù)算控制的有效實施明確瞭方向。另外，通過預(yù)算模式的建立和預(yù)算控制的實施,企業(yè)的總體發(fā)展目標(biāo)被分解到企業(yè)內(nèi)部上下左右各個責(zé)任部門,從而使各個責(zé)任部門的經(jīng)濟(jì)責(zé)任變得更加具體和明確，也有利於評價和考核有關(guān)責(zé)任部門的業(yè)績。同時企業(yè)也可通過內(nèi)部化來節(jié)約交易成本，優(yōu)化資源配置，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，從而發(fā)揮資源、資本整合效應(yīng)。還有基於戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算控制是對未來的一種管理，它通過滾動預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算等形式，

4、將未來的經(jīng)營置於現(xiàn)實之中，定量反映企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營方針和措施，有利於企業(yè)集團(tuán)各分公司、各部門及職工瞭解整個企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略，從而為實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而共同努力奮鬥，它通過規(guī)劃未來的發(fā)展來指導(dǎo)現(xiàn)在的實踐，因而具有戰(zhàn)略性。同時對於企業(yè)來說，管理跨度的加大，信息的利用與控制功能的加強(qiáng)，需要通過一個機(jī)制來強(qiáng)化管理的協(xié)調(diào)，而基於戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算控制無疑成為這樣一個機(jī)制，即通過預(yù)算本身的制定、執(zhí)行與監(jiān)督，來保證各職能部門之間的管理協(xié)調(diào)，使各方在戰(zhàn)略目標(biāo)下協(xié)調(diào)工作，共同完成各自的任務(wù)，完成企業(yè)集總體目標(biāo)。兩者的具體關(guān)系見圖二、基於戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算控制模式選擇企業(yè)形式多種多樣，

5、尤其是多元化經(jīng)營的產(chǎn)生，更使預(yù)算控制的研究變的復(fù)雜。為瞭簡化過程以及便於理解，在本章的研究過程中，我們主要假設(shè)企業(yè)為單一產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，故企業(yè)戰(zhàn)略的制定即為產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略的制定。在上述思路的假設(shè)前提下，先根據(jù)産品的生命周期理論進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略的定位，再基於不同時期的戰(zhàn)略定位選擇有效的預(yù)算控制模式1、初創(chuàng)期企業(yè)的預(yù)算控制模式初創(chuàng)期的企業(yè)由於采取構(gòu)建戰(zhàn)略，進(jìn)行大規(guī)模投資，所以面臨著較大的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。具體表現(xiàn)在以下兩個方面:是大量的資本支出與現(xiàn)金支出，使得企業(yè)淨(jìng)現(xiàn)金流量為絕對負(fù)數(shù)；二是新産品開發(fā)的成敗及未來現(xiàn)金流量的大小具有較大的不確定性，投資風(fēng)險較大。在這種情況下

6、，企業(yè)一方面要提高資本支出的效益，加強(qiáng)對資本支出的管理，同時也要對新產(chǎn)品的投資進(jìn)行大量的投資決策分析，以選擇可行的投資項目。該階段的預(yù)算控制主要包括：其一，投資項目的總預(yù)算，即從資本需求量方面對擬投資項目的總支出進(jìn)行規(guī)劃。其二，項目的可行性分析與決策過程，即從決策理性角度對項目的優(yōu)劣進(jìn)行篩選取舍，從而確定哪些項目上，哪些項目不上，它需要借助於未來預(yù)期現(xiàn)金流預(yù)算及規(guī)劃，屬於項目預(yù)算。其三，在時間序列上考慮多項目資本支出的時間安排，即從時間維度上進(jìn)行資本支出的現(xiàn)金流自覺規(guī)劃。其四，在考慮總預(yù)算、項目預(yù)算及時間序列後，結(jié)合企業(yè)的籌資方式進(jìn)行籌資預(yù)算,以保證已有項目的

7、資本支出需要，這屬於項目籌資預(yù)算2、發(fā)展期企業(yè)的預(yù)算控制模式在發(fā)展期，企業(yè)的現(xiàn)金收入和生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)趨向某種穩(wěn)定程度，企業(yè)開始由產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向銷售導(dǎo)向。步入發(fā)展期的企業(yè),盡管産品已經(jīng)逐漸為市場所接受，企業(yè)對產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)的把握程度已大大提高，但企業(yè)仍面臨著較高的風(fēng)險。發(fā)展期的企業(yè)戰(zhàn)略重點不在財務(wù)而是在營銷，即通過市場營銷來開發(fā)市場潛力和提高市場占有率。在這種情況下，預(yù)算控制的重點也發(fā)生轉(zhuǎn)移。其目的在於借助預(yù)算機(jī)制和管理形式來促進(jìn)營銷戰(zhàn)略的全面落實，以取得企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，以銷售預(yù)算為起點的預(yù)算控制模式，成為該時期提高企業(yè)競爭力的最佳選擇。在該模式下，

8、預(yù)算控制的基本思想主要體現(xiàn)在預(yù)算編制的