《OKR與KPI的淺陋分析》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫(kù)。

1、OKR與KPI的淺陋分析一、什么是OKR與KPI1、OKR：ObjectivesandKeyResults,2、KPI:KeyPerformanceIndicator,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績(jī)效指

2、標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。KPI符合一個(gè)重要的管理原理一“八二原理”o在一個(gè)企業(yè)的價(jià)値創(chuàng)造過(guò)程屮，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。二、OKR和KPI各自的側(cè)重點(diǎn)1、OKR(1)明確奮斗冃標(biāo)，如何更有效率的完成一個(gè)有野心的個(gè)人冃標(biāo)。⑵對(duì)關(guān)鍵性結(jié)果進(jìn)行可量化的定

3、義，并且明確達(dá)成目標(biāo)的/未完成目標(biāo)的措施。(3)共同努力達(dá)成目標(biāo)。(4)根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行評(píng)估。2、KPI(1)進(jìn)行人事組織，如何保質(zhì)保量完成預(yù)定目標(biāo)。(2)確定影響結(jié)果的關(guān)鍵性因素，并且確立KPI。(3)對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行檢測(cè)，并且進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督。(4)對(duì)有錯(cuò)誤行為的人進(jìn)行監(jiān)督，更甚者開(kāi)除。三、OKR關(guān)鍵點(diǎn)1、目標(biāo)可量化，不能定義:新客戶增長(zhǎng)指標(biāo)定義發(fā)展更多新客戶定義當(dāng)年新增的客戶數(shù)量三公司已有客戶數(shù)量：250%得滿分。比如：采購(gòu)成本平均降幅指標(biāo)，不能定義“平均成本實(shí)現(xiàn)較大降幅”，必須定義“(上年采購(gòu)平

4、均單價(jià)-當(dāng)年采購(gòu)平均單價(jià))十上年采購(gòu)平均單價(jià)：$8%,得滿分”2、明確時(shí)間節(jié)點(diǎn)和交付目標(biāo)，不能沒(méi)有時(shí)間期限。比如：新產(chǎn)品研發(fā)，不能定義“智能攝像機(jī)開(kāi)發(fā)達(dá)到成功”，必須定義“智能攝像機(jī)2014年7月1日前完成應(yīng)用樣機(jī)試制得10分”。比如：工程項(xiàng)目驗(yàn)收，不能左義“實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目順利驗(yàn)收”，必須定義“XX項(xiàng)冃2014年4月1日前驗(yàn)收得10分”o3、目標(biāo)要有野心有一些挑戰(zhàn)性，初步考慮超出上一年度10-20%?？跇?biāo)設(shè)定太低，每個(gè)人都拿到90分以上，這樣的考核沒(méi)有意義。一般來(lái)說(shuō)，如果評(píng)分為100滿分，達(dá)到70-80分是

5、較好的了，這樣你才會(huì)不斷為你的目標(biāo)而奮斗，而不會(huì)出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。如果低于60分，那么需要進(jìn)行反省，公司其他部門需要幫助他改進(jìn)下一年底的0KR目標(biāo)。4、每個(gè)考核對(duì)象的0KR評(píng)分在全公司都是公開(kāi)透明的。包括總經(jīng)理在內(nèi)，每次0KR評(píng)分在公司內(nèi)部公示，相互之間清楚各口的工作進(jìn)展情況，并將每人每年0KR的各項(xiàng)考核得分計(jì)入職工檔案。5、相互評(píng)估，又相互協(xié)作比如：營(yíng)銷屮心的很多指標(biāo)是由財(cái)務(wù)部提供數(shù)據(jù)和評(píng)估，文案部的很多指標(biāo)又是由營(yíng)銷中心提供，等等。比如：很多部門的指標(biāo)必須依賴于營(yíng)銷中心的合同額、利潤(rùn)額

6、，否則無(wú)法完成預(yù)定指標(biāo)，如財(cái)務(wù)部和行政人事部的“公司業(yè)績(jī)效率”，一方面需要營(yíng)銷中心完成合同業(yè)績(jī)指標(biāo)，另一方面需要根據(jù)業(yè)績(jī)進(jìn)度合理控制職工人數(shù)。6、目標(biāo)可以自定義，可以調(diào)整如果實(shí)施過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)某個(gè)OKR指標(biāo)明顯偏離，其他各部門可以幫助調(diào)整?；蛘哂赡硞€(gè)部門提出一項(xiàng)指標(biāo)，其他關(guān)聯(lián)部門根據(jù)這項(xiàng)指標(biāo)制定自身的OKR指標(biāo)。