《營銷經(jīng)理如何建立好壽險營銷團隊》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。

1、營銷經(jīng)理如何建立好壽險營銷團隊營銷經(jīng)理如何建立好壽險營銷團隊不知不覺中離開大學校門步入壽險行業(yè)已經(jīng)整整十個年頭了，回想起這些年自己從一個初入社會的什么也不懂的保險代理人到輾轉(zhuǎn)祖國各地為保險公司服務的壽險咨詢顧問的歷歷總總，不覺的感慨萬千。雖然在保險行業(yè)中摸爬滾打了十年，但每天對于壽險的理解都會有不同的收獲。這些年隨著工作層面的提升，有一個問題時刻縈繞在我的腦海中，那就是如何在當今紛雜的社會環(huán)境下，建立一支能夠面向未來的營銷團隊?如何能夠提升現(xiàn)有營銷團隊的整體實力？我想這些問題也是困擾著當今壽險管理者的主要問題，經(jīng)過多年的摸索與總結，結合現(xiàn)有的壽險形勢，我在這里淺談幾點愚見，以作拋磚引玉之用。

2、想要深入的探討營銷團隊就勢必離不開研究標的的主體——代理人。國內(nèi)目前的代理人隊伍按時間劃分大致可以分為以下三類。第一類是以國壽、平安、太平洋為主的在1996年左右開辦業(yè)務的老三家全國性人壽保險公司。第二類是以泰康、太平、新華等為主的在2000年左右開始進行全國擴張的第二梯隊。第三類是2002年左右成立但目前還沒有完全在國內(nèi)開設分支機構的如中美大都會、信誠、中意等新生力量。第一類公司的代理人隊伍主要是以1996年前后在國內(nèi)招聘的老業(yè)務員為主，這批代理人大多都已經(jīng)晉升到主管階層，并且本身也大多是業(yè)務精英，對公司的忠誠度和貢獻度最大。但由于從業(yè)時間較久也堆積了很大的怨氣，從業(yè)的信心和熱情已大不如前

3、。在這批主管的主導下現(xiàn)有的營銷團隊大多缺乏熱情，專業(yè)水平較低，個人素質(zhì)較低，技術粗糙，雖久經(jīng)發(fā)展但團隊少有發(fā)展壯大，甚至一些地方出現(xiàn)大量的負增長。第二類公司的代理人隊伍起步于2000年后，2000年開始以泰康為代表的第二梯隊開始向老三家發(fā)起沖擊，一個重要的標志就是開始了全國的分支機構建設，而要迅速建立起自己的網(wǎng)絡各家公司紛紛亮出絕招——挖人。而被挖的人選主要是當?shù)乩先冶ｋU公司的二流人物，所以當時的第二梯隊積累了大量的原國壽、平安、太平洋的中小主管，而這批人卻成為了泰康、太平、新華的當家人物。由于第二梯隊網(wǎng)點鋪設的時間有先有后，而老三家可用人選經(jīng)過前期進入公司的逐級篩選已經(jīng)所剩無幾，所以后來

4、的便打起了先開辦的公司的主意，而一些剛剛跳槽但并沒有建立多少基礎的主管便開始了第二次甚至第三次的跳槽。而這一普遍做法也帶動了現(xiàn)代中國保險業(yè)的第一次大規(guī)模的人員流動?？v觀第二梯隊的人員結構不難發(fā)現(xiàn)這些公司的代理人隊伍的中堅力量大多是來自老三家。而這批人雖然不乏精英人選但大多數(shù)人志大才疏，不堪大用。而他們決定了這個公司的素質(zhì)水平，所以經(jīng)營至今成功卓越者寥寥無幾，大多數(shù)都是艱難度日。例如佛山太平人壽是一家分公司級別的二級機構，而全轄人力只有二百多人，雖然經(jīng)營五年但至今為止沒有一年能完成任務指標。當然一個公司的經(jīng)營如何并不完全取決于代理人，但代理人隊伍建設的不良必然會帶來長久的損傷，特別是人員的忠誠

5、度極其不足，流動性過大。這也是導致第二梯隊無法超越老三家的致命硬傷。第三類公司的代理人隊伍的建設起步較晚，但卻是走的最扎實的。這類公司在建立代理人隊伍之初就遵循了穩(wěn)扎穩(wěn)打的原則，沒有急功近利，而是在局部地區(qū)經(jīng)營多年，在團隊建設初期就引入公司文化建設，所以也是這三類公司中文化屬性最突出的。這類公司在代理人招聘初期堅持了嚴格的篩選過程，通過系統(tǒng)和完善的培訓，打造了一支真正屬于自己的隊伍，而這支隊伍整體素質(zhì)好，年齡結構合理，戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力都優(yōu)于前兩類公司的代理人，而且有些公司在人員選擇上對沒有壽險從業(yè)經(jīng)歷者優(yōu)先錄用，這樣就保證了沒有多種文化的沖突，能夠更快的適應公司的文化。所以我們看到這類公司的代

6、理人隊伍十分穩(wěn)定，整體水平優(yōu)異，雖然規(guī)模不大但在局部地區(qū)已經(jīng)形成了絕對優(yōu)勢。綜合上面三類公司的代理人隊伍的情況我們會發(fā)現(xiàn)，我們目前國內(nèi)的代理人隊伍整體水平較低，綜合素質(zhì)較差，流動性較大，忠誠度較低。而這些因素的形成是與代理人隊伍的建設和定位密不可分的。要想解決上述問題我們不得不細致的分析代理人隊伍的體制。只有把體制問題弄清楚了我們才能更好的理解為什么代理人隊伍會出現(xiàn)這些問題。壽險代理人這個行業(yè)與傳統(tǒng)行業(yè)有很大的區(qū)別，現(xiàn)行的代理人與保險公司的關系從理論上來說應該是代理關系，但實際上并非如此，保險公司不僅僅負責了代理人的招聘工作還主管了日常的管理工作，不僅僅負責了代理人的工資發(fā)放還負責了代理人的

7、福利的制定與發(fā)放。從這些方面來看代理人已經(jīng)成為了保險公司的一部分但卻仍然擔負代理人的名頭。所以代理人必定會成為一種游離于保險公司之外而又不得不依附于保險公司的一種矛盾。這種矛盾會使代理人既不能完全行使真正的代理和自由又沒有傳統(tǒng)的行業(yè)歸屬感和成就感，繼而產(chǎn)生了安全感的缺失。這種現(xiàn)狀造成了現(xiàn)有代理人以追求經(jīng)濟利益為主要目標，從而必然缺乏忠誠度和職業(yè)操守。要想徹底改變代理人隊伍的現(xiàn)狀就必然要從根本抓起，那就是要解決