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業(yè)財融合背景下集團企業(yè)預(yù)算管理模式研究引言在業(yè)財融合日益深化的背景下，集團企業(yè)優(yōu)化改進預(yù)算管理，設(shè)立科學(xué)可行的預(yù)算目標(biāo)，并與戰(zhàn)略目標(biāo)形成良好匹配，科學(xué)統(tǒng)籌和有效推進各項業(yè)務(wù)工作，開展高效率的預(yù)算管理，有助于良好實現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，進而實現(xiàn)穩(wěn)健長遠發(fā)展。集團企業(yè)要基于自身拓展業(yè)務(wù)的實際情況，考慮自身的生產(chǎn)負(fù)荷，全面統(tǒng)籌和科學(xué)預(yù)測原料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售等各項內(nèi)容，并在運營管理過程中，將完成預(yù)算的實際情況與預(yù)算目標(biāo)展開對比，找出二者差異，形成科學(xué)研判，據(jù)此為運營管理提供科學(xué)指導(dǎo)，最大化實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。一、業(yè)財融合對集團企業(yè)預(yù)算管理的意義（一）業(yè)財融合能促進集團企業(yè)良好實現(xiàn)預(yù)算管理的預(yù)期目標(biāo)業(yè)財融合能為集團企業(yè)開展預(yù)算管理疏通各個通道，能促進集團企業(yè)良好實現(xiàn)預(yù)算管理的預(yù)期目標(biāo)。業(yè)財融合能避免產(chǎn)生信息孤島，有助于集團企業(yè)構(gòu)建具有網(wǎng)格狀特點的監(jiān)控系統(tǒng)，便于獲取準(zhǔn)確的業(yè)財數(shù)據(jù)，據(jù)此對預(yù)算實施有效監(jiān)控和科學(xué)分析，避免業(yè)財分離影響預(yù)算監(jiān)督[1]。業(yè)財融合還有助于集團企業(yè)財務(wù)部門監(jiān)控業(yè)務(wù)部門開展的各項業(yè)務(wù)工作，進而實現(xiàn)精細(xì)規(guī)范的預(yù)算管理。（二）便于財務(wù)部門對業(yè)務(wù)工作實施全流程管控業(yè)財融合能提高集團企業(yè)財務(wù)工作的實時化程度，并以空間維度為基礎(chǔ)，促進財務(wù)管理向業(yè)務(wù)工作前端的有效邁進，轉(zhuǎn)變以往財務(wù)管理的被動服務(wù)模式，實現(xiàn)主動監(jiān)督，對業(yè)務(wù)工作實施動態(tài)化的全流程管控，在加強事后監(jiān)督的同時，在事前階段形成科學(xué)預(yù)測，在事中階段實現(xiàn)有效控制，促進企業(yè)科學(xué)配置資源，實現(xiàn)最大化效益[2]。（三）有助于集團企業(yè)集中管理資金 在集團企業(yè)財務(wù)管理中，資金管理占據(jù)著核心地位，對預(yù)算管理而言，資金預(yù)算是極為關(guān)鍵的內(nèi)容，資金預(yù)算對于預(yù)算管理成效具有直接影響。集團企業(yè)集中管控資金，有效掌握下屬企業(yè)各項業(yè)務(wù)流程，有助于制定科學(xué)的資金預(yù)算，且有助于防范資金管控各類風(fēng)險。集團企業(yè)對資金撥付與資金歸集實施扁平化管理，能保障真實準(zhǔn)確的資金往來。而業(yè)財融合有助于集團企業(yè)對資金實施扁平化管理，并實現(xiàn)對資金的集中管控。二、業(yè)財融合背景下集團企業(yè)預(yù)算管理的特點預(yù)算一端與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相連，一端與業(yè)務(wù)工作相連。集團企業(yè)加強預(yù)算管理，即能促進業(yè)、財兩類工作實現(xiàn)深度融合，并科學(xué)統(tǒng)籌和優(yōu)化配置資源。集團企業(yè)開展預(yù)算滾動管理，對業(yè)務(wù)工作實施動態(tài)跟蹤，結(jié)合指標(biāo)分析，及時形成科學(xué)的業(yè)務(wù)決策，并利用預(yù)算編制促進上下溝通，形成及時反饋，能幫助財務(wù)人員加深對業(yè)務(wù)合同的了解，并實現(xiàn)對各項成本費用的有效管控[3]。集團企業(yè)基于業(yè)財融合漸趨深化的背景，依托信息技術(shù)，加強預(yù)算管理，將自身戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解至各板塊，能實現(xiàn)高效的管理協(xié)同。（一）遵循目標(biāo)戰(zhàn)略導(dǎo)向在業(yè)財融合背景下，集團企業(yè)要設(shè)立科學(xué)可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，并對之逐層細(xì)化。下屬公司在落實預(yù)算管理的實踐過程中，要遵循戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，綜合考慮集團企業(yè)發(fā)布的業(yè)務(wù)拓展工作、經(jīng)營指標(biāo)等因素，編制切實可行的預(yù)算目標(biāo)。在執(zhí)行預(yù)算的過程中，要對預(yù)算目標(biāo)匹配業(yè)務(wù)推進的情況展開動態(tài)跟蹤，確保預(yù)算目標(biāo)良好匹配戰(zhàn)略目標(biāo)，及時采取有效的糾偏措施，促進戰(zhàn)略目標(biāo)的良好實現(xiàn)[4]。（二）緊扣核心價值活動在業(yè)財融合背景下，集團企業(yè)實施預(yù)算管理，緊扣核心價值活動，有助于優(yōu)化配置內(nèi)部資源，在編制預(yù)算和執(zhí)行預(yù)算的過程中，將資源向業(yè)務(wù)開拓方面傾斜，對價值活動進行科學(xué)辨認(rèn)，能實現(xiàn)預(yù)期的增值目標(biāo)。（三）強調(diào)對業(yè)務(wù)流程的關(guān)注 集團企業(yè)運營管理涉及煩冗的內(nèi)容，基于業(yè)財融合背景開展預(yù)算管理，強調(diào)對業(yè)務(wù)流程的關(guān)注，要求緊扣價值鏈對資源加以配置，梳理各項業(yè)務(wù)流程，并緊扣業(yè)務(wù)拓展開展各項預(yù)算活動。集團企業(yè)將預(yù)算管理視為閉環(huán)系統(tǒng)，強調(diào)對業(yè)務(wù)流程的關(guān)注，秉持價值鏈視角，充分深化業(yè)財匹配，能實現(xiàn)高效率的運營管理。（四）重視動態(tài)管理集團企業(yè)基于業(yè)財融合背景實施預(yù)算管理，重視動態(tài)管理，綜合考慮市場環(huán)境、生產(chǎn)運營以及業(yè)務(wù)拓展等各方面內(nèi)容，對各環(huán)節(jié)實施動態(tài)的預(yù)算調(diào)整，據(jù)此增加價值創(chuàng)造。集團企業(yè)對預(yù)算管理實施監(jiān)督，重視對各環(huán)節(jié)落實執(zhí)行預(yù)算的實際情況展開動態(tài)跟蹤，評判其是否匹配業(yè)務(wù)拓展，若存在的偏差較大，需找準(zhǔn)具體原因，在必要時對預(yù)算加以調(diào)整，保障業(yè)財聯(lián)動，進而增強運營管理的高效性和有序性。三、業(yè)財融合背景下集團企業(yè)預(yù)算管理模式優(yōu)化策略（一）對預(yù)算管理具體方式和相關(guān)手段加以創(chuàng)新在業(yè)財融合背景下，集團企業(yè)要對自身的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)作出調(diào)整，向內(nèi)發(fā)力，加強管理，優(yōu)化整合人力資源，聚焦核心業(yè)務(wù)，對人力資源實施優(yōu)化配置。集團企業(yè)要落實全面預(yù)算管理，對財務(wù)收支、預(yù)算執(zhí)行展開全過程監(jiān)控，對市場動態(tài)形成準(zhǔn)確科學(xué)的研判，細(xì)化分解自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，緊扣關(guān)鍵指標(biāo)落實各項具體工作。例如，緊扣凈利潤增長率這一關(guān)鍵指標(biāo)，立足市場編制預(yù)算，準(zhǔn)確預(yù)測業(yè)務(wù)拓展、市場營銷所需的費用。集團企業(yè)設(shè)立預(yù)算目標(biāo)，要契合自身戰(zhàn)略規(guī)劃，全面考察市場，向下屬企業(yè)逐層細(xì)化預(yù)算目標(biāo)，緊扣經(jīng)營指標(biāo)，優(yōu)化配置資源，遵循戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，著眼于業(yè)務(wù)拓展，形成科學(xué)的預(yù)算編制，并對預(yù)算執(zhí)行實施強有力的監(jiān)督[5]。（二）對預(yù)算管理相關(guān)制度加以完善 集團企業(yè)在開展預(yù)算管理的實踐過程中，要契合自身實際，對預(yù)算管理相關(guān)制度加以完善，從全局出發(fā)，針對預(yù)算管理構(gòu)建高效完備的制度體系，從制度層面加強對預(yù)算管理各項工作的制約，督促相關(guān)人員做好預(yù)算執(zhí)行，并實施剛性的績效考核，調(diào)動全體員工對預(yù)算管理的參與積極性，依托集團企業(yè)現(xiàn)有制度，對下屬企業(yè)工作流程加以優(yōu)化，明確各項職能分工，遵循戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，開展高效有序的預(yù)算管理。從全局出發(fā)，對預(yù)算管理進行科學(xué)統(tǒng)籌，找準(zhǔn)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行等各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點，清晰梳理思路，完善人員配備。集團企業(yè)要契合自身實際，設(shè)立專門負(fù)責(zé)預(yù)算管理的工作小組，培養(yǎng)熟悉業(yè)務(wù)工作，熟練掌握財務(wù)管理技能的復(fù)合型人才，為預(yù)算管理的高效良好開展提供人力資源支持。另外，集團企業(yè)要為預(yù)算管理相關(guān)制度配套設(shè)置可行性較強的操作流程。集團企業(yè)要針對預(yù)算管理構(gòu)建創(chuàng)新架構(gòu)，細(xì)致分析預(yù)算管理具體目標(biāo)，以過程管控為基礎(chǔ)，對業(yè)財融合效果形成科學(xué)判斷，促進過程控制充分發(fā)揮其作用。（三）對預(yù)算管理加強信息化建設(shè)集團企業(yè)要依托互聯(lián)網(wǎng)，對預(yù)算管理加強信息化建設(shè)，實現(xiàn)高效率的預(yù)算管理。集團企業(yè)要全面考察并準(zhǔn)確把握市場動態(tài)，契合自身戰(zhàn)略目標(biāo)，形成科學(xué)的預(yù)算編制，并通過遠程技術(shù)，對下屬企業(yè)的預(yù)算工作加強管控。下屬企業(yè)編制預(yù)算要緊扣集團企業(yè)安排的任務(wù)和經(jīng)營指標(biāo)，開展全面深入的市場調(diào)研，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)對潛力客戶進行挖掘，實現(xiàn)對市場的有效開拓，緊扣業(yè)務(wù)指標(biāo)，科學(xué)編制各環(huán)節(jié)預(yù)算。集團企業(yè)通過遠程技術(shù)實時關(guān)注下屬企業(yè)落實執(zhí)行預(yù)算的實際情況，一旦發(fā)現(xiàn)其業(yè)務(wù)推進與預(yù)算執(zhí)行不相匹配，就及時督促其展開調(diào)整，完成有效糾偏。（四）構(gòu)建完善的績效考核機制 集團企業(yè)要對預(yù)算管理構(gòu)建完善的績效考核機制，兼顧部門維度和員工維度，對預(yù)算管理落實情況實施績效考核，督促引導(dǎo)全體員工加強對預(yù)算管理的重視。集團企業(yè)要依托互聯(lián)網(wǎng)，對財務(wù)管理現(xiàn)行體系增設(shè)預(yù)算管理功能模塊，開展透明化的預(yù)算工作，引導(dǎo)各部門及其員工清晰把握預(yù)算執(zhí)行的具體情況，找準(zhǔn)存在的偏差，并及時加以調(diào)整，實現(xiàn)高效實時的預(yù)算監(jiān)管，增強對預(yù)算管理的剛性約束。四、業(yè)財融合背景下集團企業(yè)預(yù)算管理創(chuàng)新模式（一）預(yù)算編制模式在業(yè)財融合背景下，集團企業(yè)實施預(yù)算管理，要遵循自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，形成科學(xué)的預(yù)算編制，按年度設(shè)立合理的預(yù)算目標(biāo)。集團企業(yè)內(nèi)部負(fù)責(zé)各項業(yè)務(wù)工作的部門，要細(xì)化分解戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)立年度經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)，配套設(shè)置具體的工作方案，在此基礎(chǔ)上編制預(yù)算。業(yè)務(wù)部門編制的預(yù)算，以貨幣形式加以細(xì)化，形成具體的業(yè)務(wù)計劃，為業(yè)務(wù)運作提供科學(xué)指導(dǎo)，并實現(xiàn)對業(yè)務(wù)運作的有效控制。集團企業(yè)要將預(yù)算管理作為有效的內(nèi)控工具，契合自身戰(zhàn)略規(guī)劃，考察外部市場環(huán)境，找準(zhǔn)外部存在的驅(qū)動因素，定期開展會議，由財務(wù)部門向各部門人員講解預(yù)算業(yè)務(wù)，引導(dǎo)各類部門加深對預(yù)算管理的認(rèn)識，并與各部門加強溝通交流，優(yōu)化改進預(yù)算底稿，上報與企業(yè)實際更為貼合的預(yù)算數(shù)據(jù)，促進業(yè)財兩類數(shù)據(jù)保持統(tǒng)一。集團企業(yè)要依托預(yù)算指標(biāo)體系編制預(yù)算，并實施預(yù)算考核。從財務(wù)指標(biāo)來看，集團企業(yè)要契合自身戰(zhàn)略規(guī)劃，確定最大化的企業(yè)價值，利用各指標(biāo)存在的鉤稽關(guān)系，強化關(guān)聯(lián)制約。集團企業(yè)不僅要設(shè)置總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、銷售增長率等財務(wù)指標(biāo)，還要設(shè)置員工滿意度、客戶滿意度等非財務(wù)指標(biāo)。根據(jù)上述指標(biāo)對預(yù)算管理展開深入分析和有效改進。（二）預(yù)算執(zhí)行與控制模式集團企業(yè)要對預(yù)算目標(biāo)以及重點任務(wù)實施逐層分解，向各部門、環(huán)節(jié)以及工作崗位加以落實，構(gòu)建預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。同時，集團企業(yè)要依據(jù)全面預(yù)算，對年度生產(chǎn)經(jīng)營各項活動加以組織協(xié)調(diào)，對年度預(yù)算進行細(xì)分，形成季度預(yù)算和月度預(yù)算，控制分期預(yù)算，保障全年預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，并良好完成重點任務(wù)。另外，集團企業(yè)在落實全面預(yù)算的具體過程中，要促進業(yè)財兩類工作實現(xiàn)深度融合。 集團企業(yè)要完善基礎(chǔ)管理涉及的各項工作，建立健全財務(wù)核算相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，配套設(shè)置各項制度流程，為落實執(zhí)行各項指標(biāo)提供依據(jù)。集團企業(yè)要針對預(yù)算執(zhí)行加強內(nèi)部監(jiān)控，形成科學(xué)的監(jiān)控分析和及時的監(jiān)控反饋，督促相關(guān)人員嚴(yán)格落實執(zhí)行季度預(yù)算和月度預(yù)算，對執(zhí)行預(yù)算過程中存在的異常情況找準(zhǔn)原因，并采取有針對性的措施加以解決。要督促相關(guān)人員將落實執(zhí)行預(yù)算的實際進度和具體差異反饋至總經(jīng)理辦公會，保障預(yù)算的嚴(yán)格有效落實。另外，集團企業(yè)要利用月度收支預(yù)算表控制日常資金支出計劃。（三）預(yù)算考評模式集團企業(yè)及其下屬企業(yè)要在日常對預(yù)算執(zhí)行加以考核，并實施年度考核。要對負(fù)責(zé)管理、執(zhí)行預(yù)算的具體部門和相關(guān)責(zé)任人開展考核，并根據(jù)考核結(jié)果實施公正合理的獎懲，落實預(yù)算否決相關(guān)制度，保障預(yù)算管理的高效有序?qū)嵤己脤崿F(xiàn)預(yù)期的預(yù)算目標(biāo)。集團企業(yè)要構(gòu)建完備的預(yù)算評價體系，促進預(yù)算管理對各個業(yè)務(wù)部門的落實。利用KPI體系，結(jié)合目標(biāo)達成實際狀況，開展業(yè)績考核。集團企業(yè)要深入分析預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)存在的差異，找準(zhǔn)關(guān)鍵的影響因素，對各部門和相關(guān)責(zé)任人承擔(dān)的責(zé)任加以明確，緊扣關(guān)鍵績效指標(biāo)，保障預(yù)算考評的有效性。集團企業(yè)要對預(yù)算決算考評機制加以完善，要求各預(yù)算部門簽訂相應(yīng)的考核責(zé)任書，安排審計部門對年度預(yù)決算報告展開績效審計。要在考核責(zé)任書中明確預(yù)算目標(biāo)和重點任務(wù)的實際完成情況，將考核權(quán)重作為依據(jù)，結(jié)合考核辦法，形成綜合意見，遵循程序要求展開審批，完成審批后，兌現(xiàn)相應(yīng)的考評結(jié)果。結(jié)語 綜上所述，業(yè)財融合對集團企業(yè)預(yù)算管理的意義在于業(yè)財融合能促進集團企業(yè)良好實現(xiàn)預(yù)算管理的預(yù)期目標(biāo)、便于財務(wù)部門對業(yè)務(wù)工作實施全流程管控、有助于集團企業(yè)集中管理資金。業(yè)財融合背景下集團企業(yè)預(yù)算管理的特點在于遵循目標(biāo)戰(zhàn)略導(dǎo)向、緊扣核心價值活動、強調(diào)對業(yè)務(wù)流程的關(guān)注、重視動態(tài)管理。在業(yè)財融合背景下，集團企業(yè)要通過對預(yù)算管理具體方式和相關(guān)手段加以創(chuàng)新、對預(yù)算管理相關(guān)制度加以完善、對預(yù)算管理加強信息化建設(shè)、構(gòu)建完善的績效考核機制等策略優(yōu)化預(yù)算管理模式，著眼于預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算考評等方面，構(gòu)建預(yù)算管理創(chuàng)新模式，實現(xiàn)高水平的預(yù)算管理。