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項目成本管理 降低成本，這是企業(yè)一個永遠的課題。在這個領(lǐng)域，是沒有窮盡的。關(guān)鍵在于：降低成本的著眼點?！猍日]土光敏夫 第一節(jié)項目成本及其管理 項目成本管理是項目管理知識體系中最為重要的組成部分之一。因為人們開展任何項目的根本目的就是要以最小的成本去獲得最大的價值，而成本和項目價值的管理都屬于現(xiàn)代項目成本管理的范疇。 1項目成本的內(nèi)涵項目成本的定義狹義：指在為實現(xiàn)項目目標而開展的各種項目活動中所消耗資源而形成各種費用廣義：還包括項目中所涉及的稅金與承包商利潤等內(nèi)容。項目成本管理與項目造價管理的區(qū)別？項目成本的內(nèi)涵從價值工程的角度上講，項目成本的內(nèi)涵并不只是花費，而是只能夠買到一定“功能”或“價值”的“花費”。因此項目成本的內(nèi)涵可用以下公式描述。 2項目成本管理定義和內(nèi)涵項目成本管理的根本目標是為了使吸納的項目價值最大化。項目成本管理的定義狹義：指為保障項目實際發(fā)生的成本不超過項目預(yù)算而開展的項目成本估算、項目預(yù)算編制和項目預(yù)算控制等方面的管理活動——確保在既定項目預(yù)算內(nèi)按時按質(zhì)地實現(xiàn)項目目標所開展的項目管理專門工作。廣義：為實現(xiàn)項目價值的最大化所開展的各種項管理活動和工作——涉及項目成本、項目功能和項目價值三個方面的管理工作。 2項目成本管理定義和內(nèi)涵項目成本管理的內(nèi)涵：現(xiàn)代項目成本管理包括各種項目的成本管理（建設(shè)項目造價管理只是其一個組成部分）現(xiàn)代項目成本管理的主要內(nèi)涵是項目價值的管理（其理念和方法與傳統(tǒng)項目成本管理有很大不同）項目價值最大化才是項目成本管理的真正目標和根本內(nèi)涵。 3項目成本管理的內(nèi)容項目管理的主要內(nèi)容以最低成本去完成項目全部活動，同時強調(diào)必須努力實現(xiàn)項目價值的最大化，以及努力避免項目成本問題對于項目產(chǎn)出物質(zhì)量和項目工期的影響。項目管理的具體內(nèi)容項目成本估算項目成本預(yù)算項目成本控制 項目成本管理的具體內(nèi)容項目成本估算項目成本預(yù)算項目成本控制項目資源要求項目成本估算成本事中控制成本事前預(yù)測成本預(yù)算結(jié)果成本估算結(jié)果 項目成本管理的具體內(nèi)容項目成本估算根據(jù)項目活動資源估算以及各種資源的市場價格或預(yù)期價格等信息，估算和確定項目各種活動的成本和整個項目全部成本這樣一項項目成本管理的工作。最主要的任務(wù)是確定給整個項目所需人、機、料、費等成本要素及其費用。項目成本預(yù)算一項制訂項目成本控制基線或項目成本計劃的管理工作。關(guān)鍵是合理、科學(xué)地確定項目成本的控制基線。項目成本控制在項目實施過程中依據(jù)項目成本預(yù)算，努力將項目實際成本控制在項目預(yù)算范圍之內(nèi)的管理工作。包括不斷度量項目實際發(fā)生的成本，分析和度量項目實際成本與項目預(yù)算之間的差異，采取糾偏措施或修訂項目預(yù)算的方法實現(xiàn)對項目成本的控制。 4現(xiàn)代項目成本管理理論的發(fā)展 5成本管理的時間價值經(jīng)濟學(xué)第二大定律：資金具有時間價值。a：順時理解是利息率，逆時理解是貼現(xiàn)率 現(xiàn)金的未來價值：今天投入100萬元，五年后將收獲150萬元，這個項目值不值？ 未來資金的現(xiàn)值：今天投入100萬元，五年后將收獲150萬元，這個項目值不值？ 多期資金流現(xiàn)值 貼現(xiàn)率的構(gòu)成與計算未來預(yù)期值到底能折多少現(xiàn)值，關(guān)鍵在于設(shè)置多少貼現(xiàn)率。 資金的加權(quán)平均成本在大多數(shù)情況下，企業(yè)的資本構(gòu)成不是單一形式的。如果存在多種資本形態(tài)，需要根據(jù)不同資本的具體成本和其權(quán)重，計算出企業(yè)的綜合資金成本，然后設(shè)定貼現(xiàn)率。沉沒成本應(yīng)該被視為資金成本的組成部分。以前失敗項目投入的成本，如果已經(jīng)被認為無法收回，并也無法對目前進行的項目產(chǎn)生貢獻，即可以被判定為沉沒成本。 6現(xiàn)金流量表：項目投入產(chǎn)出的分析工具&決策工具 案例：如何取舍兩個項目？經(jīng)現(xiàn)金流量分析，兩個項目的財務(wù)凈現(xiàn)值和內(nèi)部收益率指標出現(xiàn)了相反的趨勢，甲項目的內(nèi)部收益率為30%，財務(wù)凈現(xiàn)值100萬元，乙項目的內(nèi)部收益率為25%，財務(wù)凈現(xiàn)值為150萬元。甲項目盡管效益低，但是資金回收快，風(fēng)險較??；乙項目風(fēng)險相對較高，但是后期效益更好。這兩個項目孰取孰舍，就取決于項目投資者是更注重投資的安全，還是更注重投資的收獲。 現(xiàn)金流量分析：項目決策中的三項核心指標分析項目成本不能只計投入不算產(chǎn)出，而是要分析投入產(chǎn)出之比?，F(xiàn)金流量表，就是一個價值分析的重要工具。財務(wù)凈現(xiàn)值，即在給定貼現(xiàn)率的前提下于統(tǒng)計期末獲得的凈現(xiàn)金流余額的折現(xiàn)值；內(nèi)部收益率，于統(tǒng)計期末使財務(wù)凈現(xiàn)值達到零的貼現(xiàn)率；投資回收期，從資金投入之日，凈現(xiàn)值累計額達到正數(shù)的時間跨度。 貼現(xiàn)率與內(nèi)部收益率 投資回收期 第二節(jié)成本管理計劃 1成本管理計劃三部曲資源價值金錢 成本管理計劃三部曲項目的成本計劃由三個部分構(gòu)成：資源計劃、成本估算、成本預(yù)算。成本計劃的編制過程就是依次完成這三個計劃，所以又被稱為成本計劃編制的三部曲：第一步是編制資源計劃，即根據(jù)WBS工作分解結(jié)構(gòu)列出所有需要使用的有形的和無形的資源，包括人力資源、設(shè)備硬件、工作軟件、零部件、原材料、工作場地面積、通訊線路及帶寬等等，最后形成一個項目資源計劃清單。第二步是進行成本估算，最簡單的辦法就是把資源計劃清單上列出的所有資源都乘上各自的單位價格，然后匯總成為整個項目的成本估算總值。第三步是編制成本預(yù)算，即在成本估算的基礎(chǔ)上，把成本金額按照WBS的工作清單和工期安排分配到各項工作任務(wù)上去。 2資源計劃編制的程序 資源計劃編制的輸入依據(jù)事業(yè)環(huán)境因素——涉及資源計劃編制的背景因素和獨立存在的先決條件，例如同行業(yè)或類似項目的歷史數(shù)據(jù)，相關(guān)的國家標準和行業(yè)規(guī)范，以及可供利用的資源等組織過程資產(chǎn)——如項目范圍說明書，工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），組織管理政策，都屬于組織過程資產(chǎn)相關(guān)活動屬性——對資源數(shù)量和質(zhì)量的需求 資源計劃編制的技術(shù)手段：專家判斷法。備選方案法——實現(xiàn)一個項目的目標不會只有一種方法，在編制資源計劃時可以準備多種不同的備選方案。資料統(tǒng)計法——根據(jù)國家或行業(yè)的規(guī)定或歷史經(jīng)驗資料推算出資源需求總量。自下而上法——根據(jù)WBS把每項工作所需的資源列出，然后匯集成為整個項目的資源計劃。 3項目成本估算的程序 成本估算涉及的技術(shù)工具類比估算法——參照其他各種項目中類似資源的性能和價格，組成一個性價參考體系，以此為依據(jù)推算出各項資源的成本。如高級工程師工資。自下而上法——又被稱為工料清單法，是成本估算中操作最簡單的笨辦法，嚴格按照資源清單逐一估價，然后將每項資源的數(shù)量乘以單位價格，最后將所有資源的總價相加，集合成為整個項目的總成本估算。優(yōu)點是可靠、符合實際。而缺點在于信息采集量大，耗時費力，計劃成本高；且可能虛報價格。 參數(shù)估算法——是根據(jù)權(quán)威性和專業(yè)性的參數(shù)建立函數(shù)模型，然后將代數(shù)值引入成本估算。最典型的案例是土建工程，其建筑成本往往是以每平方米單位造價的行業(yè)參數(shù)來推算的，只要將建筑面積乘上這個參數(shù)，就可以估算出整個工程的造價。單位費率法——其計算原理與參數(shù)估算法類似，首先核定單位資源的費率，然后乘上資源數(shù)量來估算成本。例如租用推土機是按照租用時間收費，先確定每天租金，然后乘上所需設(shè)備數(shù)量和工作日，估算總租金成本。 投標分析法——根據(jù)供應(yīng)商的競標報價來進行成本估算，這種方法也可以用于發(fā)包的子項目的成本估算。準備金分析——類似于時間儲備的方法，不把風(fēng)險儲備金分配在每一項活動中，以免降低整個成本估算的精確度，造成成本估算膨脹。而是將項目（或以子項目為單位）中所有活動的風(fēng)險儲備金匯集在一起，掛在一個虛擬活動帳下，作為一個小金庫。如果今后預(yù)算開支與成本估算發(fā)生偏差，可以通過小金庫的儲備額度進行平準調(diào)解，避免輕易變更成本基準計劃。 4成本預(yù)算的編制過程成本預(yù)算的輸入依據(jù)：成本估算文件，成本估算將構(gòu)成成本預(yù)算的約束邊界。工作分解結(jié)構(gòu)，資金的分配在空間上將以WBS工作包為單位。工期進度計劃，資金的分配在時間上將以單位工期階段為依據(jù)。成本預(yù)算的編制工具：在甘特圖下欄增加成本的階段預(yù)算和累計預(yù)算，將范圍計劃、時間計劃與成本預(yù)算有效地結(jié)合在了一個平面上。 4成本預(yù)算的編制過程成本預(yù)算的輸出結(jié)果：成本預(yù)算基準。在很多情況下，尤其是較小的項目，成本估算文件和成本預(yù)算文件幾乎是一回事。如果說有區(qū)別，也好比內(nèi)外兩套帳。成本估算文件更像是外部文件，是給客戶或上級領(lǐng)導(dǎo)看的；而成本預(yù)算文件則類似于內(nèi)部文件，是項目公司或項目團隊控制各項開支的準繩，是項目財務(wù)管理的基礎(chǔ)。追加資金需求。這種輸出結(jié)果往往發(fā)生在需要追加預(yù)算的變更申請中，引發(fā)這種結(jié)果的原因是多種多樣的，例如工期拖延，質(zhì)量事故，價格上漲等等。其他計劃變更。成本預(yù)算的變更引起的其他領(lǐng)域計劃的變更。 成本預(yù)算切段分配法 成本預(yù)算切塊分配法 5成本管理引進新概念邏輯是計劃，涉及加減乘除的算術(shù)模型邏輯是決策，涉及函數(shù)關(guān)系的代數(shù)模型邏輯是運籌，涉及邊際分析的導(dǎo)數(shù)模型 第三節(jié)成本控制及掙值分析 成本控制是整個項目管理體系中的核心內(nèi)容。時間控制固然困難，可是成本控制難上加難。時間資源雖然具有無法儲存、無法截斷、無法控制流速等特點，但是仍舊給我們留下了巨大的回旋余地。時間控制的彈性是比較大：每人每周物理時間168小時，法定工作時間是40小時。成本控制的彈性是比較?。猴L(fēng)險準備金一般是預(yù)算成本的5-10%。 項目成本控制的過程 項目成本控制的技術(shù)工具變動控制系統(tǒng)——在管理中往往體現(xiàn)為成本變更的決策程序和審批程序，例如在什么情況下采取什么變動措施，由誰來決定，誰來評估，誰來執(zhí)行?？冃Ф攘糠椒ā唧w體現(xiàn)為一套以資金使用效益為核心的績效計量指標。例如，一些簡單重復(fù)性的工作，可以用完成工作量的百分比來測量；技術(shù)含量較高的復(fù)雜工作，可以用里程碑預(yù)算指標來測量；獨立核算的項目，可以用產(chǎn)出與投入的效益比測量；不獨立核算的項目，可以用時間與產(chǎn)量的效率比測量；偏差控制方法——掙值管理制度。 變動控制系統(tǒng)控制系統(tǒng)以預(yù)定的計劃（或規(guī)范指標）為尺子，控制實際工作的偏差，使其盡量圍繞著計劃（規(guī)范指標）的中線，波動范圍不超出允許的界限。其控制的目標是工作而不是人。主動控制系統(tǒng)被動控制系統(tǒng)自動控制系統(tǒng) 常見的三種類型的成本控制制度1典型的主動控制機制設(shè)定成本變動額度權(quán)限，把成本失控的風(fēng)險分級限定在某個局部范圍之內(nèi)例如，追加5000元以內(nèi)的成本需要部門經(jīng)理批準，5萬元以內(nèi)的須總經(jīng)理批準，50萬元以內(nèi)的須董事長批準，超過50萬元的成本變更需要股東會批準。 常見的三種類型的成本控制制度2典型的被動控制機制規(guī)定成本變動審批程序，以此來限制成本計劃的輕率變更，并保證變更后的成本計劃與其他計劃的銜接。例如在項目實施過程中需要追加購買某種設(shè)備，必然會引起成本計劃的變更。按照預(yù)先設(shè)定的變更程序，首先是提出變更需求的部門或團組應(yīng)提交追加成本的申請，舉證說明該項成本變更的必要性；然后申請報告將被送達技術(shù)負責(zé)人處審核，從技術(shù)角度論證該設(shè)備的適用性；在技術(shù)負責(zé)人簽署審核意見之后，申請報告又將被送達財務(wù)主管處審核，從財務(wù)的角度評估籌措這筆資金的可能性；…… 常見的三種類型的成本控制制度3典型的自動控制系統(tǒng)設(shè)計成本變動自我約束機制，把組織的成本控制與個人的收益掛鉤，讓每個組織成員都用自己的算盤去核算組織的成本開支。例如，工作定額包干制度，成本節(jié)約獎勵提成制度，都屬于企業(yè)管理經(jīng)常使用的成本自我約束制度。 掙值管理制度（EVM，EarnedValueManagement）掙值管理制度是具有項目管理特色的成本控制制度，它由績效信息跟蹤、績效信息分析、績效信息反饋三套子系統(tǒng)構(gòu)成，是非常典型的自動控制系統(tǒng)掙值分析的三個變量：PV（PlannedValue），完成計劃工作量的預(yù)算值；AC（ActualCost），所完成工作的實際支出成本；EV（EarnedValue），實際完成工作量的預(yù)算值； 三個中間變量的含義PV:考察期內(nèi)計劃工作量的預(yù)算值A(chǔ)C:考察期內(nèi)實際支出的成本EV:考察期內(nèi)實際完成工作量的預(yù)算值（掙值）； 掙值分析的三大功能偏差分析通過偏差分析公式，我們可以求出項目的進度偏差（SV）和成本偏差（CV），用這兩個數(shù)值來判斷目前的工作進度和成本支出與計劃之間的偏離度?？冃Х治觯和ㄟ^績效分析公式，我們可以求出項目的工期績效指數(shù)（SPI）和成本績效指數(shù)（CPI），以這兩個指數(shù)來評估項目的勞動生產(chǎn)率和資金使用效益。變更分析：掙值分析不但涉及對已完工部分的績效測算，更重要的是根據(jù)已完工部分的績效對變更后的總完工成本進行估算。這種估算通常基于兩種依據(jù)，一是仍根據(jù)原計劃進度推算出來的總完工成本，二是根據(jù)當前實際績效推算出來的總完工成本。至于采取何種推算方案，則屬于績效信息反饋系統(tǒng)的功能。 成本偏差=掙值–實際成本CV=EV–AC進度偏差=掙值–預(yù)算成本SV=EV–PV（貨幣單位）成本績效指數(shù)=掙值/實際成本CPI=EV/AC；進度績效指數(shù)=掙值/預(yù)算成本SPI=EV/PV； 掙值分析的參考尺度 作為成本自動控制系統(tǒng)，掙值分析實際上可以歸結(jié)為三個問題：項目實施過程中的實際進展情況如何？這是信息跟蹤系統(tǒng)需要回答的問題；若發(fā)現(xiàn)實際進展偏離計劃，原因何在？這是信息分析系統(tǒng)需要回答的問題；如何對待發(fā)現(xiàn)的偏差，采取什么措施？這是信息反饋系統(tǒng)需要回答的問題。 成本管理控制圖：績效反饋的臨界指數(shù)