《企業(yè)一級人力資源管理師公文筐答案重點歸納(齊全版).pdf》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內容在行業(yè)資料-天天文庫。

1、一、關于用工形式的調整1、肯定穩(wěn)定用工的重要性和必要性，同意將目前雇用形式逐漸調整為我們直接雇用的形式。2、對于原有勞務派遣公司合作法律協(xié)議做出調研，搞清楚后續(xù)合作的可行方案。3、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務需要和原有情況，制定大客戶服務中心的人員定編。4、根據(jù)大客戶服務中心內部崗位的分布，進行全面的工作評價。5、評估并建立大客戶服務中心的雇傭形式的多種結構組合模式，以非固定勞動合同形式為主，滿足穩(wěn)定雇傭的需要。6、制定大客戶服務中心崗位勝任特征模型，將多方面的任務完成能力固化到模型中，以實現(xiàn)規(guī)范化保證。7、制定相應的績效考評體系，包括客戶滿意率，確保大客戶服務

2、中心總體業(yè)績及戰(zhàn)略完成水平。8、根據(jù)集團戰(zhàn)略，對于大客戶服務中心長遠用工策略與規(guī)劃提出系統(tǒng)的可行分析和對策。（1）暫時保留原來與勞務派遣公司合作，到期再商議。A、提前編制未來規(guī)劃，同時制定現(xiàn)實問題解決方案。B、提示勞務派遣公司，本集團未來將調整合作策略，以求今后合作理解和互助。C、做好內部培訓方案和監(jiān)控預案，確保調整后的實施效果。（2）按照需要，部分與勞務派遣公司合作。A、在多種雇傭形式中，注意不同性質人員的文化、制度協(xié)調和各方面融合。B、在多種雇傭形式中，編制不同性質人員的管理辦法。C、做好內部培訓方案和監(jiān)控預案，確保調整后的實施效果。（3）終止勞務

3、派遣公司合作。A、集團內部討論并做出方案，預測和核算各種解除影響及應對策略。B、與勞務派遣公司談判，協(xié)商解決。如談判成功，無損失及無大影響下做好工作。做好內部培訓方案和監(jiān)控預案，確保調整后的實施效果。如談判不成功，承受損失和補救辦法，確保原有工作進行。做好內部培訓方案和監(jiān)控預案，確保調整后實施效果。9、制定集團用工方式的法規(guī)性文件，以確保長遠工作有法規(guī)保證。10、針對用工方式，做出必要的監(jiān)控和防控機制。包括糾紛處理預案等。二、關于新的管理模式的設計1、肯定適應經(jīng)營發(fā)展需要而設計創(chuàng)新的管理模式的重要性和發(fā)展方向的準確。2、授權下屬調查目前分公司經(jīng)營中的工

4、作效率、顧客服務和人力成本等方面的問題和提高途徑。3、以具體問題的基礎上，探討集團在組織結構、管理體制及公司治理結構方面的問題。4、結合整體經(jīng)營管理問題，研究創(chuàng)新的模式，并進行相關的論證。5、確立集團圍繞經(jīng)營需要的總體戰(zhàn)略調整，特別是涉及管理體制及人力資源體制方面的總體策略。6、在管理體制方面，落實集團與分公司及下屬的三級管理體制方針性指導政策及意見。7、就人力資源方面的體制改革及承包模式做風險評估。8、在三級管理體制中，確立承包模式的三級體制整體方案。9、對新的承包模式做試點性探討和實驗，分別采用全承包、半承包、有條件下的承包三種方案試驗。（1）全承

5、包模式試驗。A、制定全承包模式總體方案。B、制定全承包中人力資源管理風險預防機制及預案。C、制定全承包中人力資源管理評估方案。（2）半承包模式試驗。A、制定半承包模式總體方案。B、制定半承包中人力資源管理風險預防機制及預案。C、制定半承包中人力資源管理評估方案。（3）有條件下的承包模式試驗。A、制定有條件的承包模式總體方案。B、制定有條件的承包中人力資源管理風險預防機制及預案。C、制定有條件的承包中人力資源管理評估方案。10、試驗結束，做出選擇。三、并購后的高層派遣與股票期權1、從產(chǎn)權的角度，規(guī)范已經(jīng)完成對光速航空的絕對控股后的一系列體制。（完成改制）

6、2、從公司法人治理結構的角度，建立公司法人治理結構體系，規(guī)范董事會與總裁班子的關系，包括任命。3、在絕對控股的基礎上，規(guī)定董事會對于總經(jīng)理與副總經(jīng)理的任命權限。4、建立高管的勝任特征模型，協(xié)助高管的考核等。5、建立集團與子公司的管理體制，確認集團與子公司集權與分權，從而確定高管的權限范圍。6、配合控股子公司，確認并建立集團實行事業(yè)部制的組織結構模式，。7、結合子公司高管控股的指示，建立股票期權，即制訂股票期權贈與計劃。8、股票期權主要對象是公司的經(jīng)理，也可以擴大到公司決策成員和科技人員。9、股票期權的行權期限一般不超過10年，強制持有期為3-5年。贈與

7、時機一般在受聘、升職和每年一次的業(yè)績評定的情況下，授予數(shù)量通常在受聘與升職時較多。10、制訂集團長期激勵規(guī)范性制度及與國家及社會公認性的法律關系四、績效考核指標問題1、從戰(zhàn)略性績效管理的角度擴展對于原有績效考核體系的認識和改良，以追溯原因，尋求從根本上解決原有指標體系的局限性，科學分析，適應新的發(fā)展需求。2、授權下屬深入調查原來績效考核指標體系的延伸、擴展追溯因素，如本體之外的關聯(lián)因素，從中尋找其主要影響因素，如：對于資料中介紹的指標的分析，業(yè)績指標如提貨及時率、妥投率、返款及時率、丟貨率。3、授權下屬調查客戶滿意度的多方面相關因素，深入分析，尋找改進

8、該指標的科學途徑和手段。4、運用SMART原則（明確性原則、可測性原則、可達成原則、相關性原則