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1、目錄1.目的2.適用范圍3.解釋和修改4.管理體制4.1.管理架構(gòu)5.項目發(fā)展部職責(zé)范圍6.職責(zé)描述7.項目發(fā)展管理程序7.1.組建項目發(fā)展部7.2.制定項目發(fā)展總目標(biāo)7.3.營銷策劃管理7.4.規(guī)劃設(shè)計管理7.5.成本合約管理7.6.項目發(fā)展管理7.7.項目施工管理7.8.項目驗收、移交7.9.項目日常管理8.項目后評估9.項目發(fā)展管理研討會10.公司發(fā)展戰(zhàn)略的策劃研究11.項目責(zé)任承包制度12.附件12.1．項目發(fā)展部組織架構(gòu)及工作職責(zé)指引12.2．項目發(fā)展總目標(biāo)（參考）12.3．項目發(fā)展綱要（參考）12.4．項目發(fā)展進(jìn)度計劃編制工作指引（參考）12.5．項目發(fā)展月報

2、編制工作指引（參考）12.6．季度項目發(fā)展情況綜合報表12.7．項目發(fā)展成本控制工作指引（參考）12.8．工程管理工作指引（參考）12.9．合約分判工作指引（參考）12.10．項目驗收移交工作指引（參考）12.11．項目后評估制度（第二版）1.目的從公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，本著房地產(chǎn)業(yè)務(wù)均衡發(fā)展和可持續(xù)成長的原則，建立健全以項目為中心的項目發(fā)展制度，即建立健全對發(fā)展項目質(zhì)量、進(jìn)度、投資控制及營銷、設(shè)計、合約、工程和信息管理的動態(tài)監(jiān)控體系，及時進(jìn)行發(fā)展項目的后評估工作及經(jīng)驗總結(jié)與交流，不斷提高發(fā)展項目的整體操作水平，不斷提升企業(yè)的經(jīng)濟效益和市場競爭力。2.適用范圍本手冊適用

3、于上海公司投資發(fā)展的所有房地產(chǎn)項目。3.解釋和修改本手冊內(nèi)各項規(guī)定及表格由上海公司人力資源部及發(fā)展管理部在公司項目發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組的指導(dǎo)下負(fù)責(zé)制訂，項目發(fā)展部和公司職能部門均應(yīng)遵守。本手冊內(nèi)的各項制度以項目發(fā)展制的管理模式為基礎(chǔ)，重在突出項目發(fā)展部在項目發(fā)展全過程中的牽頭和統(tǒng)籌作用，即以項目發(fā)展為核心，以公司職能部門為依托，統(tǒng)籌項目前期報建、規(guī)劃設(shè)計、合約分判與物資采購、市政配套、營銷策劃、工程管理、竣工驗收、物業(yè)移交的全流程。在項目發(fā)展的不同階段，都會有公司各個部門的參與，項目發(fā)展部在其中起到公司內(nèi)部資源的整合作用。因此，本手冊更體現(xiàn)為對這種整合的制度性界定，與公司各個職能

4、部門的專業(yè)管理制度并無矛盾之處。公司項目發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組擁有對本手冊的解釋和修改權(quán)，各項目發(fā)展部和相關(guān)部門在執(zhí)行本手冊時如發(fā)現(xiàn)任何不足或需要額外補充之處，請及時以書面形式向公司人力資源部及發(fā)展管理部提出建議。4.管理體制4.1管理架構(gòu)4.1.1股份公司、上海公司和各項目發(fā)展部的管理關(guān)系強化項目作為公司利潤中心和經(jīng)營中心的作用，項目發(fā)展部應(yīng)牽頭使項目發(fā)展按項目發(fā)展總目標(biāo)及項目發(fā)展總進(jìn)度計劃順利實施，公司應(yīng)充分體現(xiàn)對項目發(fā)展的指導(dǎo)和監(jiān)督作用。公司各職能部門和各項目發(fā)展部實行矩陣式管理架構(gòu)，力求責(zé)、權(quán)、利明晰，并實行總體協(xié)調(diào)分層把關(guān)，共同完成公司的總體經(jīng)營目標(biāo)。股份公司成立發(fā)展管理

5、委員會，上海公司成立項目發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組，形成項目發(fā)展管理的兩級決策層，負(fù)責(zé)項目發(fā)展的專業(yè)論證和項目發(fā)展重大問題的決策。上海公司的項目發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組向股份公司發(fā)展管理委員會負(fù)責(zé)。上海公司成立發(fā)展管理部作為項目發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)的日常管理機構(gòu)，指導(dǎo)、督促、檢查、評估各項目發(fā)展部實行項目制管理體系，按項目發(fā)展管理模式運作。4.1.2中海發(fā)展（上海）有限公司的組織架構(gòu)，詳見中海發(fā)展（上海）有限公司組織架構(gòu)圖。中海發(fā)展（上海）有限公司組織架構(gòu)圖（2006.7）董事會總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總經(jīng)理××項目××項目××項目設(shè)計管理部××項目合約管理部發(fā)展管理部行政公關(guān)部

6、××項目營銷策劃部投資管理部人力資源部財務(wù)資金部物業(yè)公司客戶服務(wù)中心4.1.3項目發(fā)展部運作流程注：1.矩陣結(jié)構(gòu)的運作——矩陣中的**組人員有兩個上司：他們所屬職能部門的經(jīng)理和他們所工作的項目經(jīng)理。即項目經(jīng)理對于作為其項目小組成員的職能人員也擁有職權(quán)。一般地，項目經(jīng)理擁有對項目小組成員行使有關(guān)項目目標(biāo)達(dá)成的權(quán)利；職能經(jīng)理（部門經(jīng)理）擁有該等人員的晉升、工薪建議和年度評價等決策的責(zé)權(quán)。2.矩陣結(jié)構(gòu)可以兼收職能部門化和產(chǎn)品部門化（項目化）的優(yōu)點，而避免各自的缺點。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：促進(jìn)一系列復(fù)雜而獨立的項目取得協(xié)調(diào)，同時又保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟性。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點：

7、造成一定混亂，并隱藏著權(quán)利斗爭的傾向。當(dāng)放棄了統(tǒng)一指揮原則，也就在相當(dāng)程度上增加了組織的模糊性?；靵y存在于誰向誰匯報工作方面，這種混亂和模糊性反過來培植了權(quán)利斗爭的種子。因此職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間的關(guān)系通常并不是由規(guī)則和程序確定的，而是經(jīng)由兩者相互協(xié)商，而這就容易產(chǎn)生權(quán)利斗爭和溝通協(xié)調(diào)不足，造成混亂。3.公司目前的組織結(jié)構(gòu)是從職能型向矩陣結(jié)構(gòu)過渡。職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：它能將職能專家組合在一起，可以減少所需人員，并促進(jìn)專業(yè)化資源在各產(chǎn)品或項目間共享共用。其缺點是難以協(xié)調(diào)各職能專家的活動，以便按時、按預(yù)算完成任務(wù)。產(chǎn)品部門化（項目化