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1、第1頁【績效考核】人事部績效考核辦法——最經(jīng)典的績效考核案例及分析引言：大多企業(yè)都存在人事部績效考核的“大鍋飯”現(xiàn)象。如何打破人事部的職能人員績效考核的大鍋飯現(xiàn)象？這個問題一直是人力資源管理者的難題。人事部的工作任務繁雜，大多是事務性工作，沒有明確的業(yè)務指標，工作業(yè)績難以用數(shù)字來衡量，這些特點導致人事部的職能人員的績效考核一直是企業(yè)管理者的頭疼問題。此外，由于大部分工作事項缺乏明確的標準要求，在具體執(zhí)行過程中，考核人員主觀因素的影響較為嚴重，也經(jīng)常會出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象。多方面的原因?qū)е缕髽I(yè)普遍存在人事部的職能人員績效考核“大鍋飯”現(xiàn)象。

2、實際管理過程中，很多企業(yè)花費了大量精力、物力，力求建立一套完善的績效考核體系，但是，一旦涉及到人事部的職能人員的績效考核就像遭遇了“攔路虎”，整個績效考核的體系也一直不能完善。近年來，“量化指標”受到很多管理者的推崇，但是，面對雜亂無章的事務性工作，如何設計量化指標？是不是量化了考核指標，就能夠做到公平、公正的考核呢？是不是量化了考核指標人事部績效考核的“大鍋飯”現(xiàn)象就能夠化解呢？人力資源專家——華恒智信分析員結(jié)合多年的咨詢實踐經(jīng)驗和專業(yè)研究經(jīng)驗，總結(jié)分析了績效考核大鍋飯現(xiàn)象嚴重的原因所在，并提出了對應的解決方案。績效考核是近幾年來企業(yè)

3、為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標準和指標，采用科學的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果作出價值判斷的過程。企業(yè)之所以實行績效考核，是因為績效考核對于企業(yè)管理和經(jīng)營而言有諸多有益的作用，其中最為關鍵的就是對員工的激勵作用。通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。然而，遺憾的是，當下的許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)卻并沒有很好地發(fā)揮出績效考核的激勵作用。究其原因：績效考核

4、的“大鍋飯”現(xiàn)象首當其沖，尤其是對職能部門（如人事部）的績效考核?？冃Э己恕按箦侊垺本褪侵钙髽I(yè)員工干好干壞、干多干少考核結(jié)果相差不大。無疑，績效考核的大鍋飯現(xiàn)象會帶來許多不良的影響：首先，員工干好干壞一個樣，既打擊了高績效員工的積極性，又助長了低績效員工的惰性；第二，人人得高分，意味著每個北京華恒智信人力資源顧問有限公司第2頁人的工作都很優(yōu)秀，這使得績效考核作為績效改進工具的作用沒能發(fā)揮，偏離了績效考核的初衷。也因此，績效考評失去了其原有的效果，進而帶來員工辦事推諉、效力低下、相互扯皮的種種現(xiàn)象。如此可見，企業(yè)績效考核必須要打破大鍋飯現(xiàn)

5、象。要想打破績效考核的大鍋飯現(xiàn)象，我們首先得知道為什么會出現(xiàn)這種考評結(jié)果。其可能的原因可能是：其一，管理制度的不健全。由于績效考評體系指標設立得不夠合理，由于考評的方式方法并不適合該部門、該崗位員工的具體情況，因而導致績效考核分數(shù)拉不開差距，無法區(qū)分不同工作績效的人員。其二，是由于某些領導為了平衡做好人。他們在考核中往往采取“一刀切”的方式，即無論是主要責任人還是毫不相干的人員都共同受罰。如此，形成了獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的考核“大鍋飯”。那么，究竟該如何避免績效管理中的大鍋飯現(xiàn)象呢？我們提出以下四點：第一，采用定量化的指標來衡量員工的績效

6、，克服考核中打分人的主觀因素。即通過設立完全量化的KPI考核，通過數(shù)據(jù)來進行考核，從而避免績效考核由人來打分所帶來的主觀影響。舉例來說，某國有企業(yè)有幾個事業(yè)部，總經(jīng)理只需要關注事業(yè)部的業(yè)績指標完成情況，對事業(yè)部內(nèi)部而言，有的管理者是“領袖管理風格”，個人魅力突出，員工信服，做非常簡單的任務考核；有的管理者是“江湖義氣管理”，幾個核心骨干情投意合，內(nèi)部考核基本不做；有的管理者是“科學嚴謹管理”，進一步細化分解部門指標到每個崗位每個員工，進行追蹤，并且嚴格按照考核標準執(zhí)行，結(jié)果自然不會出現(xiàn)平均化現(xiàn)象。當然，需要注意的是在設立量化KPI指標的

7、時候要考慮到避免員工投機取巧的情況。比如英國電信過去常常會評估接電話會花掉接線員多長時間。后來公司停止這樣做，因為公司發(fā)現(xiàn)，管理者如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不理想，就會讓接線員將電話設為占線停止服務。一家較大的銀行過去常常評估顧客咨詢能在60秒內(nèi)得到解決的百分比，但銀行已經(jīng)停止這么做，因為銀行發(fā)現(xiàn)，如果問題還沒能順利解決，接線員會在第59秒時掛斷電話。這個例子也表明了定量指標評估存在的缺陷。它會使員工為了使考核的數(shù)據(jù)看起來完美，而忽視其他與企業(yè)息息相關的事件上。第二，統(tǒng)一培訓、建立管理團隊對方法論和管理目標的共識，在此基礎上，貫徹統(tǒng)一的“正態(tài)分布”考

8、核結(jié)果。通過對員工的培訓，傳達績效管理的目的和作用，讓員工能主動地通過績效考核調(diào)整自北京華恒智信人力資源顧問有限公司第3頁己的行為，更配合企業(yè)人力資源管理部門的工作，從而確?？冃Э己撕凸芾淼穆鋵崱６辛斯?/p>