《金地集團擴張與領(lǐng)先的奧秘-團管控研究》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。

1、金地集團擴張與領(lǐng)先的奧秘一金地集團集團管控研究第一節(jié)金地集團管控問題的由來繼1999年成功開發(fā)深圳金海灣項目以后，金地啟動了全國化戰(zhàn)略，在陳長春的帶領(lǐng)下，首先開始在北京開始布局。2001年成功上市后，金地的全國化戰(zhàn)略在資金的注入后進入提速階段。2001年進入上海市場，2003年在上海成立四個項0子公司o統(tǒng)稱為金地集團上海公司，2003年成立廣州、寧波辦事處，2004年成立天津辦事處，2005年成立西南、西北、東北、山東辦事處。2006年2月，金地西安項冃簽約。從2000年以來，金地從一個區(qū)域性的項目公司逐漸發(fā)展為，一個業(yè)務(wù)遍及環(huán)渤海、

2、長江三角洲、珠江三角洲、中西部等板塊的跨區(qū)域集團公司，區(qū)域公司從原來的公司發(fā)展為現(xiàn)在的4?6個。公司在2006年，業(yè)務(wù)觸角遍布大陸，正式進入全國性地產(chǎn)商的行列。當(dāng)然，前進的過程中總有成長的陣痛，隨著跨區(qū)域經(jīng)營和新成立子公司的不斷岀現(xiàn)，母公司的管理幅度越來越大，一貫追求內(nèi)部管理的金地集團在追求自身超常規(guī)的發(fā)展的過程屮不斷思索下而三個問題。、如何穩(wěn)健的經(jīng)營?金地集團面對的首要問題是，作為一家上市公司，如何面對跨區(qū)域開發(fā)、多項目經(jīng)營帶來企業(yè)的經(jīng)營的風(fēng)險，如何保證投資者的超過10%的凈資產(chǎn)回報率。在集團的經(jīng)營過程中，如何確金地團公司對重大事項

3、的決策權(quán)和有關(guān)工作的知情權(quán)，怎么才能保證集團公司各職能部門代表集團公司對各了公司行使管理、監(jiān)控職能；集團如何設(shè)計一套機制，來保證集團所有的子公司都按照集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略來進行發(fā)展，如何通過制度和流程來有效規(guī)避拿地過程中投資決策的失誤、進行項目的成本控制盒和保證產(chǎn)品的工程質(zhì)量。二、如何保證效率和速度？隨著金地集團的業(yè)務(wù)擴展，職責(zé)不清晰、流程不明確的問題逐漸暴露，這表明即使再先進的機制，在飛速發(fā)展的市場面前也會變得過時，需要進行進一步的創(chuàng)新。金地集團上海公司總經(jīng)理在2005年度集團KICK-OFF會議上一針見血地指出“在集團、子公司、項口三級

4、組織Z間的權(quán)責(zé)劃分是不明晰的蔦這種職責(zé)不明晰、流程已然老化的現(xiàn)象導(dǎo)致各子公司和員工目標不明確，有些工作多部門進行交叉管理形成管理過度，有些工作卻無人負責(zé)形成對整體公司KPI指標實現(xiàn)的短板。集團原來的管控模式，集權(quán)較為明顯，決策流程長，同吋集團某些部門在不熟悉一線市場和項目開發(fā)節(jié)奏的情況下不敢決策，導(dǎo)致集團拿地的效率和項目開發(fā)的效率差強人意，在2003-2004年地產(chǎn)市場飛速成長的時期，喪失了一些土地機會和銷售黃金期。因此，如何保證集團運轉(zhuǎn)的效率和速度，充分發(fā)揮子公司的積極性和能動性，如何分級分權(quán)，將經(jīng)營權(quán)充分下放給子公司，也是金地集團

5、在2000年以來思考的問題。三、如何保持企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造客戶價值？金地一貫堅持“以產(chǎn)品為核心，創(chuàng)造客戶價值”這一產(chǎn)品主義的傳統(tǒng)，堅持產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略，把產(chǎn)品打造的能力奉為企業(yè)的核心專長Z-O而隨著集團在全國的擴張，優(yōu)秀人力資源的稀釋，在面對各地不同的氣候、消費習(xí)慣等個性化因素，如何保證策劃和設(shè)計不脫離實際、保持企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和創(chuàng)造客戶價值，也是金地集團的決策者要解決的組織管理難題。第二節(jié)金地集團集團管控體系設(shè)計的指導(dǎo)思想金地集團敏銳地發(fā)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展中的問題，并試圖隨著企業(yè)的發(fā)展不斷實現(xiàn)地產(chǎn)化母公司的角色的轉(zhuǎn)變，制定金地特色

6、的“集團管控體系”。在規(guī)劃設(shè)計“金地集團集團管控體系”時，金地集團堅持了如下的設(shè)計思路，我們論述如下：一、現(xiàn)階段集團管控原則在2002-2004年金地集團“集團化研究項口”項口組提交的《集團“宏觀管理體系”規(guī)劃建議》的報告中，金地集團提出“及時扭轉(zhuǎn)單項目的公司管理思路，轉(zhuǎn)向集團管控的思路”，并提出來集團管控的原則。(-)安全與高效并重，有效實現(xiàn)跨區(qū)域多項目遠程管理安全，即指在集團的經(jīng)營過程中，為確保母公司對重大事項的決策權(quán)和有關(guān)工作的知情權(quán)，母公司各職能部門必須代表母公司行使管理、監(jiān)控職能；高效，即指耍充分發(fā)揮子公司的積極性和能動性，

7、堅持分級分權(quán)的思想，將經(jīng)營權(quán)充分下放給了公司。分權(quán)不一定就高效，高效還有一個前提就是集團必須協(xié)調(diào)資源，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，給予子公司支持；控制不一定就更安全。通過以下措施，實現(xiàn)使母公司能有效進行子公司的戰(zhàn)略控制和協(xié)同(具體如下表3):分類安全表1:金地集團對安全和高效思想的定位解決辦法1、導(dǎo)入預(yù)算管理和年度經(jīng)營計劃，建立業(yè)績和薪酬考評和管理系統(tǒng)并堅決貫徹實施。2、完善集團公司制度與流程體系，使之科學(xué)化、精細化、規(guī)范化。3、通過實施管理審計，建立集團公司常年監(jiān)控和預(yù)警體系，進行偏分析。4、集團母公司外委專業(yè)戰(zhàn)略合作單位（如預(yù)算、設(shè)計、審計單位

8、）:子公司的檢查、審核、監(jiān)控；不能通過合作單位來檢查的，通過自身的'量來檢查。5、優(yōu)化集團公司戰(zhàn)略協(xié)同的企業(yè)文化。6、加強母公司人力資源的優(yōu)化工作，使之勝任母公司支持和監(jiān)控崗,職責(zé)。7、強化子公司的項目總經(jīng)理等關(guān)鍵崗位的