《慧圣咨詢績(jī)效管理咨詢》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫。

1、1績(jī)效管理咨詢上海慧圣咨詢公司2績(jī)效管理是全世界的難題BillBirchard在《首席財(cái)務(wù)官》發(fā)表的“Makingitcount”指出：80％的美國(guó)大型企業(yè)想要改變自身的績(jī)效測(cè)量系統(tǒng)3視覺游戲--“扭曲的圓”韋德螺旋：這真是一個(gè)螺旋嗎？【解析】英國(guó)視覺科學(xué)家、藝術(shù)家尼古拉斯·韋德向我們展示了他的弗雷澤螺旋幻覺的變體形式。雖然圖形看起來像螺旋，但實(shí)際上它是一系列同心圓。4視覺游戲--“比澤爾德幻覺”比澤爾德幻覺：圖中所有的紅色看起來都一樣嗎？【解析】語境會(huì)影響你對(duì)顏色的感知。所有的紅色都是完全一樣的。這就是比澤爾德幻覺。5盲人摸象6以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效管理方式存在的問題雖然年

2、度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性(如服務(wù)或品質(zhì))，但由于缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃，其評(píng)估得不到重視，致使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化；以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評(píng)估和預(yù)測(cè)未來的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向；當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營(yíng)者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營(yíng)者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)；片面的指標(biāo)收集，如果不做深入的分析和調(diào)查，難以推動(dòng)整體績(jī)效的改善?？蛻裘鎯?nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)

3、利潤(rùn)總額銷售收入資金回籠現(xiàn)金流量成本支出XXXXXXXXXxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面7策略面企業(yè)必須能透過績(jī)效管理的過程和結(jié)果，不斷地進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，以期透過了解績(jī)效指標(biāo)與策略目標(biāo)間因果關(guān)系，達(dá)到改進(jìn)策略規(guī)劃和提高績(jī)效管理的效率流程面建立自策略目標(biāo)由上而下績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的流程(cascadinggoalsetting)績(jī)效目標(biāo)的考核和跟蹤機(jī)制與流程設(shè)計(jì)緊密聯(lián)系，使績(jī)效成果透明化，增加企業(yè)對(duì)績(jī)效的掌握度和後續(xù)的改善行動(dòng)能力整合資源分配流程，如預(yù)算計(jì)劃、人力規(guī)劃，使績(jī)效目標(biāo)有足夠的財(cái)務(wù)、人力資源來完成目標(biāo)完備獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，并將績(jī)

4、效成果與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤來激勵(lì)員工績(jī)效強(qiáng)化組織間溝通，增加企業(yè)上下對(duì)績(jī)效目標(biāo)與成果的了解，以期增強(qiáng)向心力并創(chuàng)造更好的績(jī)效組織文化面確認(rèn)與績(jī)效管理有關(guān)的重要技能清晰定義績(jī)效管理的重要單位及其角色創(chuàng)造企業(yè)以績(jī)效為導(dǎo)向的新文化與行為信息技術(shù)面信息技術(shù)必須能有效地儲(chǔ)存，分析，分發(fā)績(jī)效數(shù)據(jù)，使績(jī)效結(jié)果更即時(shí)化與透明化成功的績(jī)效管理體系不能局限于財(cái)務(wù)方面8GearyA.Rummler全面的績(jī)效觀目標(biāo)設(shè)計(jì)管理組織層次組織目標(biāo)：組織戰(zhàn)略是否明確？組織設(shè)計(jì)：職能部門設(shè)計(jì)、幅度組織管理:是否設(shè)計(jì)了適當(dāng)?shù)穆毮苣繕?biāo)？相關(guān)績(jī)效是否得到了衡量？資源是否得到適當(dāng)?shù)姆峙?？流程層次流程目?biāo)：流程目標(biāo)是否符合需求？流

5、程設(shè)計(jì)：設(shè)計(jì)的流程是否高效率流程管理：是否設(shè)計(jì)了適當(dāng)?shù)牧鞒套幽繕?biāo)？是否對(duì)流程績(jī)效進(jìn)行了管理？工作/執(zhí)行人員層次工作目標(biāo)：工作產(chǎn)出是否與流程要求符合工作設(shè)計(jì)：工作職責(zé)、工作環(huán)境等工作管理：執(zhí)行人員是否了解工作目標(biāo)？執(zhí)行人員是否有充足的資源來完成目標(biāo)？9傳統(tǒng)的以功能為基礎(chǔ)的組織關(guān)系10現(xiàn)代的以流程為基礎(chǔ)的組織關(guān)系IT部財(cái)務(wù)部銷售部物流部11中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的發(fā)展歷程第一階段：獎(jiǎng)勤罰懶（20世紀(jì)60、70年代）.由于歷史原因，那時(shí)的企業(yè)幾乎沒有正式的績(jī)效評(píng)估及管理系統(tǒng)，基本上實(shí)行平均主義。對(duì)于做出特殊貢獻(xiàn)的員工主要進(jìn)行以精神鼓勵(lì)為主、物質(zhì)鼓勵(lì)為輔的特別獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)犯有重大過失的員工則

6、予以行政處罰為主的懲罰第二階段：主觀評(píng)價(jià)（20世紀(jì)70年代末~80年代中期）.企業(yè)開始根據(jù)員工的能力與貢獻(xiàn)來確定其報(bào)酬，逐步拉開分配收入的差距，評(píng)估往往是憑領(lǐng)導(dǎo)的主觀感覺，缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)第三階段：德能勤績(jī)（20世紀(jì)80年代~90年代初）.開始制定綜合的評(píng)估體系，包括工作成績(jī)、能力、態(tài)度、出勤率等各項(xiàng)指標(biāo)。但是，評(píng)估指標(biāo)過于龐雜，缺乏針對(duì)性，沒有明確設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)第四階段：目標(biāo)評(píng)估（20世紀(jì)90年代中期開始）.從20世紀(jì)90年代中期開始逐步引入MBO，強(qiáng)調(diào)客觀、量化的評(píng)估，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估企業(yè)員工實(shí)際完成工作的績(jī)效，以達(dá)到最終改善績(jī)效的目的。但是導(dǎo)致了急功近利等短期行為12新

7、的績(jī)效管理需要思維方式的改變?nèi)绾喂降卦u(píng)價(jià)一個(gè)員工的工作績(jī)效？如何合理分配獎(jiǎng)金？怎樣避免績(jī)效考核帶來的矛盾？下屬的工作重點(diǎn)是什么？工作要求是什么？下屬實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的過程中還需要什么幫助和指導(dǎo)？我的下屬工作是否達(dá)到了要求？應(yīng)該得到何種激勵(lì)和回報(bào)我應(yīng)該如何和下屬進(jìn)行考核結(jié)果的溝通？13績(jī)效的含義非常豐富，在不同的情況下，績(jī)效有它不同的具體含義。定義績(jī)效，通常要具體考慮：所處行業(yè)、公司特征、發(fā)展階段、發(fā)展環(huán)境、工作性質(zhì)、職務(wù)特征、工作目標(biāo)。。。。。?？?jī)效做了什么（實(shí)際收益）能做什么（預(yù)期收益）工作績(jī)效是什么？工作表現(xiàn)