《華為的理念創(chuàng)新與制度創(chuàng)新華為 創(chuàng)新》由會員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。

1、華為的理念創(chuàng)新與制度創(chuàng)新華為創(chuàng)新前言：一個(gè)完全意義上的民營公司，能夠在28年內(nèi)快速成長為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，主要依靠的是什么？本文作者通過對華為16年近距離的追蹤、考察、研究，認(rèn)為非常重要的一點(diǎn)是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)?！皠?chuàng)新”促使華為從一個(gè)弱小的、沒有任何背景支持的民營企業(yè)快速地成長、擴(kuò)張成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。華為的創(chuàng)新是全方位的創(chuàng)新，其中最重要的是理念創(chuàng)新。文/田濤華為的理念創(chuàng)新最核心的是“核心價(jià)值觀”創(chuàng)新——以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判。華為從創(chuàng)立之日到今天，關(guān)注的核心點(diǎn)是華為價(jià)值觀的形成、實(shí)施、長期不懈的傳播。華為“核心價(jià)值觀”包含

2、四句話，其中前三句話是一個(gè)閉環(huán)的系統(tǒng)。華為的理念創(chuàng)新與制度創(chuàng)新華為創(chuàng)新前言：一個(gè)完全意義上的民營公司，能夠在28年內(nèi)快速成長為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，主要依靠的是什么？本文作者通過對華為16年近距離的追蹤、考察、研究，認(rèn)為非常重要的一點(diǎn)是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)?！皠?chuàng)新”促使華為從一個(gè)弱小的、沒有任何背景支持的民營企業(yè)快速地成長、擴(kuò)張成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。華為的創(chuàng)新是全方位的創(chuàng)新，其中最重要的是理念創(chuàng)新。文/田濤華為的理念創(chuàng)新最核心的是“核心價(jià)值觀”創(chuàng)新——以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判。華為從創(chuàng)立之日到今天，關(guān)注的核心點(diǎn)是華為價(jià)值觀的形成、實(shí)施、

3、長期不懈的傳播。華為“核心價(jià)值觀”包含四句話，其中前三句話是一個(gè)閉環(huán)的系統(tǒng)。華為的理念創(chuàng)新與制度創(chuàng)新華為創(chuàng)新前言：一個(gè)完全意義上的民營公司，能夠在28年內(nèi)快速成長為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，主要依靠的是什么？本文作者通過對華為16年近距離的追蹤、考察、研究，認(rèn)為非常重要的一點(diǎn)是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。“創(chuàng)新”促使華為從一個(gè)弱小的、沒有任何背景支持的民營企業(yè)快速地成長、擴(kuò)張成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。華為的創(chuàng)新是全方位的創(chuàng)新，其中最重要的是理念創(chuàng)新。文/田濤華為的理念創(chuàng)新最核心的是“核心價(jià)值觀”創(chuàng)新——以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判。華為從創(chuàng)立之日到今天，

4、關(guān)注的核心點(diǎn)是華為價(jià)值觀的形成、實(shí)施、長期不懈的傳播。華為“核心價(jià)值觀”包含四句話，其中前三句話是一個(gè)閉環(huán)的系統(tǒng)。第一句話是“以客戶為中心”，講的是價(jià)值創(chuàng)造的目的。華為的一位顧問寫過一篇文章《為客戶服務(wù)是華為存在的理由》，任正非在題目上加了兩個(gè)字，變成《為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由》。就是說，除了客戶以外，沒有任何人、任何體系可以給公司持續(xù)地帶來價(jià)值。28年以來，華為持續(xù)進(jìn)行組織變革，但變革只有一個(gè)聚焦點(diǎn)，圍繞著以客戶為中心這個(gè)方向進(jìn)行變革。華為的任何一級管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飛機(jī)的頭等艙，如果坐頭等艙，多出來的錢需要自費(fèi)。這是任正非和華為各

5、級管理者的道德自覺嗎？當(dāng)然不是，這是一種價(jià)值趨向，即整個(gè)組織的所有神經(jīng)末梢、任何人，所有的勞動(dòng)和奮斗，所有的組織成本都只能圍繞客戶這樣一個(gè)方向。華為沒有專為領(lǐng)導(dǎo)人使用的專車、司機(jī)，在國內(nèi)任何地方，多數(shù)情形下，任正非出差不是自己開車就是打出租車，上飛機(jī)沒有人送，下飛機(jī)沒有人接。經(jīng)常自己拉著一個(gè)行李箱去坐出租車。作為企業(yè)領(lǐng)袖或者創(chuàng)始人的任正非，必須通過嚴(yán)格的自我約束形成表率——公司支付的成本是要用于客戶，而不是用于各級管理者。第二句話是“長期堅(jiān)持艱苦奮斗”，這是中華民族的傳統(tǒng)精神。令筆者印象深刻的是華為的新生代員工。筆者去南非地區(qū)、中東地區(qū)與華為員工交流。在最艱苦地

6、區(qū)奮斗的大多是80后、90后員工。在非洲的80后員工用很快樂、陽光的語調(diào)，向筆者講述了他們在艱苦環(huán)境下艱苦奮斗的故事。在非洲工作最大的體會是什么？他們說，最大的體會是，我們?nèi)鄠€(gè)人，每個(gè)人都得過瘧疾。有人五年內(nèi)得了四次瘧疾。有一個(gè)85后的員工，主動(dòng)要求到一個(gè)由三個(gè)巖石小島構(gòu)成的小國工作。只有一個(gè)人常駐，每天只有一小時(shí)有電，沒有水。這個(gè)小伙子去了以后就在門口挖了個(gè)坑，用坑來積雨水，用來每三四天洗一次澡。正是這個(gè)年輕人，在那堅(jiān)守了三年。從總部臨時(shí)派到南非區(qū)的管理者、技術(shù)支持的同事，都會遵守一個(gè)默契，任何人到那里出差都不住酒店，要跟在這里堅(jiān)守的員工住在一起。類似這樣

7、艱苦奮斗的故事非常多。那么華為依靠什么機(jī)制來驅(qū)動(dòng)一代代的華為人，在28年里面向客戶長期艱苦奮斗？相當(dāng)重要的一點(diǎn)是，華為選擇了“以奮斗者為本”的價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配的準(zhǔn)則。過去一百多年來，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的主流思想在價(jià)值分配上更多地傾斜于資本方的利益。華為所選擇的“以奮斗者為本”的價(jià)值評價(jià)和分配的理念，某種程度上，是重大的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的創(chuàng)新。筆者所著的《下一個(gè)倒下的會不會是華為》這本書的英文版出版后，筆者和美國、英國的一些學(xué)者有過一些交流。英國學(xué)者比較認(rèn)同華為“向勞動(dòng)者優(yōu)先分配”，或者說“價(jià)值分配更多地向勞動(dòng)者傾斜”的理念。美國就有著名學(xué)者質(zhì)疑，說這種理念雖然牽引了華為二十多

8、年的快速發(fā)展，但這種理念