《從“優(yōu)秀”到“卓越”》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。

1、從“優(yōu)秀”到“卓越”太多急功近利的想法使得我們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)出現(xiàn)了一些偏差。股票期權(quán)：高工資、高獎(jiǎng)金和股票期權(quán)是推動(dòng)變革的動(dòng)力。兼并：你可以通過收購別的企業(yè)來實(shí)現(xiàn)你的飛躍，購并使企業(yè)成為卓越的公司。革命式的企業(yè)變革：企業(yè)的每次改革應(yīng)該是革命式的，必須通過運(yùn)動(dòng)式的、痛苦的、顛覆性的大手筆來進(jìn)行公司改革?？謶滞苿?dòng)變革：擔(dān)心被競爭對(duì)手超過，害怕被別的公司打敗。這些對(duì)失敗的恐懼是促使企業(yè)變革的動(dòng)力。技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)改革：具有劃時(shí)代意義的技術(shù)創(chuàng)新是贏得競爭的主要手段。危機(jī)推動(dòng)變革：只有發(fā)生了危機(jī)，企業(yè)的員工才會(huì)有變革的要求。事情真的是這

2、樣嗎？不是的，真正卓越的公司奉行的信條和上述的想法完全不同。我和我的研究小組花了5年的時(shí)間，調(diào)查了大量的企業(yè)，來探究到底是什么成就了卓越的公司，是什么使卓越的公司區(qū)別于一般優(yōu)秀的公司。我們列出了一個(gè)包括了1435家企業(yè)的大名單，經(jīng)過調(diào)查、比較、研究，從中發(fā)現(xiàn)了11家可以稱之為“卓越”的企業(yè)—這些企業(yè)在15年內(nèi)的股東回報(bào)率至少是平均水平的三倍，但是實(shí)際上，這11家卓越企業(yè)的平均回報(bào)率達(dá)到了整個(gè)證券市場的6.8倍，比杰克·韋爾奇時(shí)代的通用電氣還要高兩倍！通過對(duì)這11家卓越企業(yè)的案例的深入研究，我們發(fā)現(xiàn)了很多有價(jià)值的東西。我們發(fā)現(xiàn)

3、，卓越的企業(yè)從來不搞運(yùn)動(dòng)式的戰(zhàn)略革新；他們不發(fā)動(dòng)口號(hào)式的戰(zhàn)略革新；他們不依賴外部手段來激勵(lì)員工—他們的員工總是自我激勵(lì)；他們不會(huì)人為的制造緊張氣氛來推動(dòng)變革；對(duì)失敗的恐懼不是他們進(jìn)行改革的驅(qū)動(dòng)力，盡管這種情緒可以刺激平庸的員工；兼并不是使這些公司卓越的原因—兩個(gè)弱者的結(jié)合成不了一個(gè)強(qiáng)者；技術(shù)的確很重要，但它不是企業(yè)變革的關(guān)鍵，只有在一個(gè)很好的管理平臺(tái)之上，它才能很好地發(fā)揮作用。loCALhOST在對(duì)這些卓越公司的研究中，我們還發(fā)現(xiàn)，成就卓越公司的真正原因不是我們表面上看到的那些所謂的大手筆，而是一系列務(wù)實(shí)的追求永續(xù)成長的措施

4、。從業(yè)績上看，這些公司有著輝煌的成就。但是，仔細(xì)研究它們發(fā)展的歷史，我們竟然找不到一個(gè)明確的時(shí)間，來標(biāo)志著它們從好到卓越的轉(zhuǎn)變。它們驕人的業(yè)績完全是來自于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和員工長期不懈的對(duì)卓越的追求。用我自己的話來說就是，“飛輪效應(yīng)”對(duì)“死亡循環(huán)”的勝利創(chuàng)造了企業(yè)的勝利。飛輪效應(yīng)我們想像有一個(gè)很大的飛輪，直徑30米，高1米，重50噸。這個(gè)飛輪就是你的企業(yè)，你帶領(lǐng)一班人馬來推這個(gè)輪子。你的任務(wù)是把飛輪推的盡可能的快，就好像你要把公司運(yùn)轉(zhuǎn)起來似的。剛開始的時(shí)候，輪子是靜止的，你要費(fèi)九牛二虎之力，才能讓飛輪移動(dòng)一丁點(diǎn)。但是你沒有放棄，繼

5、續(xù)使勁的推。兩天之后，輪子轉(zhuǎn)了一整圈，并且轉(zhuǎn)的稍稍快了點(diǎn)。你繼續(xù)推，飛輪轉(zhuǎn)的速度繼續(xù)加快。兩圈、三圈、四圈、五圈……輪子越來越快，越來越快，最終，在某一點(diǎn)，你說不清的某一點(diǎn)，你只要用輕輕的力氣，輪子就可以轉(zhuǎn)的飛快了。你的力量沒有增加，但是輪子的速度卻飛快。這就是“飛輪效應(yīng)”，實(shí)際上也大致描述了一個(gè)公司從好到卓越的轉(zhuǎn)變過程。比如，克羅杰連鎖超市，一個(gè)有50000員工的企業(yè)，如何能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型呢？你只能一步一步的來，正如它的ceo吉姆·哈里所做的那樣，一點(diǎn)一點(diǎn)、持續(xù)不斷地推動(dòng)飛輪，才使得戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最終取得了極大的成效。“人們可以

6、看到我們工作的成績，”哈里說，“我們嘗試去一步一步地實(shí)現(xiàn)計(jì)劃。只有這樣，廣大的員工才能從成績中不斷建立起信心，而不是靠空洞的口號(hào)去鼓舞人心。”相反，為什么許多聽起來不錯(cuò)的戰(zhàn)略最終都失敗了？因?yàn)樗鼈儧]有可信度，沒有使參加者建立起信心，不是踏踏實(shí)實(shí)的。這也就是飛輪效應(yīng)的反面—“死亡循環(huán)”。陷入死亡循環(huán)的企業(yè)同樣想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革，但是它們?nèi)狈ψ銐虻膱?zhí)著去產(chǎn)生飛輪效應(yīng)。它們以一種狂躁的熱情去推動(dòng)變革，想一口吃成個(gè)大胖子。它們的戰(zhàn)略只有一個(gè)方向，一旦遭遇到預(yù)料之外的挫折，馬上轉(zhuǎn)向另一個(gè)方向——失敗之后不是進(jìn)行很好的反思，而是換個(gè)新的ce

7、o，換一種策略，開始新的改革運(yùn)動(dòng)——繼續(xù)失敗——于是，這個(gè)企業(yè)就進(jìn)入了“死亡循環(huán)”?？纯?0年代早期的華納蘭博特公司—吉列公司的競爭對(duì)手。1979年，華納蘭博特公司告訴《商業(yè)周刊》，它們要作消費(fèi)產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)性廠商。僅一年之后，它的目光就轉(zhuǎn)向了醫(yī)療保健行業(yè)。到1981年，它開始多元化。不久，它的主業(yè)又轉(zhuǎn)回到消費(fèi)品。在1987年，它開始宣稱要和默克制藥競爭。90年代早期，由于政府醫(yī)療改革方案遲遲沒有通過，它又開始了多元化。在1979年到1998年期間，華納蘭博特公司換了三個(gè)ceo，每個(gè)ceo都實(shí)行一個(gè)新的戰(zhàn)略，而不是繼承前任的戰(zhàn)略

8、。最終到2000年，這家公司被兼并了。人員：先選人，后做事假設(shè)你是個(gè)公共汽車司機(jī)，公共汽車也就是你的公司，就停在那里，等待你來決定，去哪里，怎么去，誰和你同行？很多人會(huì)認(rèn)為，偉大的司機(jī)（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)）會(huì)馬上振臂高呼，然后發(fā)動(dòng)汽車，帶著車上的人向一個(gè)新的目的地（企業(yè)愿景）飛速駛?cè)?。但是事?shí)上，卓