《ceo的it戰(zhàn)略管理之道》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫(kù)。

1、CEO的IT戰(zhàn)略管理之道大多數(shù)企業(yè)的總裁或ceo都不是it的行家里手，對(duì)it知之甚少，但是不能將公司it管理重任完全推給他們的信息技術(shù)部門主管，ceo們應(yīng)該制定處合理的it戰(zhàn)略并正確地加以實(shí)施。大多數(shù)企業(yè)的總裁或ceo都不是it的行家里手，即使是郭士那（lougerstner），在其成為ibm公司ceo之前對(duì)it也是知之甚少。然而這并不能成為ceo們將公司it管理重任完全推給他們的信息技術(shù)部門主管的理由，因?yàn)樵谄髽I(yè)越來越依賴于it的今天，高績(jī)效的it管理已經(jīng)成為提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素之一。正如邁克爾·波特（michaele.porter）所說："信息革命正橫掃世界，沒有哪家公司能躲得過它

2、的效應(yīng)。傳統(tǒng)的交易方式，正面臨大幅降低信息獲取、制造程序、信息交換等成本的變化。"高層主管們不要被所謂的"高科技"所迷惑，進(jìn)行it管理并不意味著必須深刻理解it廠商的那一大堆時(shí)髦而又晦澀的術(shù)語，真正需要的是理解企業(yè)自身的信息需求，從而做出恰當(dāng)?shù)膇t規(guī)劃。雖然信息技術(shù)本身日新月異，但是拋開管理與信息的互動(dòng)關(guān)系而去追逐技術(shù)的先進(jìn)卻是舍本逐末的做法。這也是許多企業(yè)投資不菲的信息系統(tǒng)對(duì)企業(yè)用處不大甚至形同虛設(shè)的主要原因。如果你感覺公司的it系統(tǒng)似乎物無所值或者效能低下，也許更應(yīng)當(dāng)審視一下it戰(zhàn)略是否出了偏差，而不是去責(zé)怪技術(shù)部門的無能。我認(rèn)為下面的幾點(diǎn)對(duì)于理解如何制定合理的it戰(zhàn)略并正確地加以實(shí)施是十

3、分重要的。首先，制訂it戰(zhàn)略決不是一個(gè)純粹的技術(shù)問題，而是一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理導(dǎo)向問題。事實(shí)上企業(yè)it戰(zhàn)略的重點(diǎn)應(yīng)該是信息（information）而不是技術(shù)（technology）。locAlHOST彼得·杜拉克（peterdrucker）認(rèn)為傳統(tǒng)上it一直注重信息的收集、存儲(chǔ)、傳遞和呈現(xiàn)，是it中技術(shù)（t）層面的問題，但現(xiàn)在更應(yīng)當(dāng)關(guān)注信息（i）的內(nèi)容和實(shí)質(zhì)。企業(yè)如果要達(dá)成"創(chuàng)造財(cái)富"的目標(biāo)，其管理者至少應(yīng)當(dāng)掌握以下四種信息：基本信息（由傳統(tǒng)會(huì)計(jì)提供）、生產(chǎn)率信息（如eva分析和benchmarking）、優(yōu)勢(shì)信息（核心競(jìng)爭(zhēng)力分析）和資源分配信息（如投資分析和人力資源信息）。上述信息可以告訴我們企業(yè)

4、目前經(jīng)營(yíng)如何，而更多與企業(yè)未來發(fā)展有關(guān)的信息往往來自于企業(yè)的外部環(huán)境。信息系統(tǒng)本身并不會(huì)創(chuàng)造出信息來（至多做一些加工），信息只會(huì)從經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中來，不管是通過何種渠道，以何種方式。明確信息的和流向是制訂it戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。要做到這一點(diǎn)，深入理解企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)是必須的。it戰(zhàn)略管理的目的是使得企業(yè)能夠以最合理的方式盡可能準(zhǔn)確地獲得所需要的信息，以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。下面的"戰(zhàn)略整合模型"顯示了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、it戰(zhàn)略、組織架構(gòu)和it架構(gòu)之間的互相驅(qū)動(dòng)互相影響的關(guān)系。其次，it戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)與企業(yè)身處的發(fā)展階段、行業(yè)相適應(yīng)。下表列出了企業(yè)在不同的成長(zhǎng)階段所需要的不同層次的it應(yīng)用。當(dāng)然這并不意味著企業(yè)必

5、須以此為藍(lán)圖來制訂它的信息化戰(zhàn)略。但是企業(yè)所處的成長(zhǎng)階段確實(shí)限制了企業(yè)所能運(yùn)用it產(chǎn)品的效能。有不少研究erp項(xiàng)目的文章都指出，企業(yè)管理水平與it應(yīng)用不匹配是erp項(xiàng)目失敗的重要原因之一，因而業(yè)務(wù)流程重組（bpr）對(duì)erp項(xiàng)目的成功至關(guān)重要。這里似乎又有一個(gè)"先有雞還是先有蛋"式的問題，究竟是it推動(dòng)了企業(yè)管理水平改進(jìn)還是企業(yè)管理的提升要求it應(yīng)用的升級(jí)？其實(shí)如果剝?nèi)t應(yīng)用的技術(shù)外衣，我們都可以看到它們所承載的管理思想的進(jìn)步。比如客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（crm）實(shí)質(zhì)上是營(yíng)銷理念由產(chǎn)品質(zhì)量中心導(dǎo)向變?yōu)轭櫩托枨笾行膶?dǎo)向的產(chǎn)物。所以管理者應(yīng)該把it戰(zhàn)略看作是實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的工具，it應(yīng)用的發(fā)展是伴隨企業(yè)的

6、成長(zhǎng)而進(jìn)行的，不管你是想利用it項(xiàng)目推動(dòng)管理還是感覺管理提升需要it實(shí)現(xiàn)，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)成長(zhǎng)階段選擇相匹配的it戰(zhàn)略，盲目追求高、新、全只會(huì)得不償失。另外一個(gè)影響it戰(zhàn)略的因素是企業(yè)所處的行業(yè)。雖然企業(yè)的規(guī)模在一定程度上也會(huì)影響到it的運(yùn)用水平（這更大程度上受投資規(guī)模限制），但是不同行業(yè)對(duì)it的需求實(shí)際上差別相當(dāng)大。500家終端用戶機(jī)構(gòu)的it方面支出比例高度依賴于it的行業(yè)（像銀行和電訊）在it戰(zhàn)略上往往會(huì)更積極一些，更樂于嘗試一些新的產(chǎn)品，在it投資方面也往往比較慷慨。相對(duì)而言，像食品加工業(yè)企業(yè)的it戰(zhàn)略往往就會(huì)保守一些。在經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)泡沫之后，許多公司對(duì)it投資都變得更為審慎，制訂與行業(yè)特

7、性吻合的it戰(zhàn)略是一種安全的做法。這樣做的目的是盡量使企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)能力得到維持或加強(qiáng)而不用冒太大的風(fēng)險(xiǎn)。第三，實(shí)施it戰(zhàn)略不是一個(gè)部門責(zé)任，而是全體的責(zé)任。許多企業(yè)將實(shí)施it戰(zhàn)略的責(zé)任交給it部門或某個(gè)單獨(dú)的業(yè)務(wù)部門。由于這些部門無法改變其它部門（如銷售、財(cái)務(wù)、人力資源等）的業(yè)務(wù)流程，因此在這種情形下it系統(tǒng)的影響力和效益將大大受到限制。如果讓應(yīng)用軟件、項(xiàng)目管理、it系統(tǒng)開發(fā)和支持費(fèi)用均由用