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1、XX公司人員結構分析匯報一、人員現狀：XX公司共有崗位36個，定編88人，其中兼職2人，現有員工83人。全公司員工平均年齡31歲，其中45歲以上老員工12人，占14.5%，35-45歲的20人，占24%，35歲以下青年員工51人，占61.5%。從文化結構上來看，大學本科學歷2人，占2.4%，大專學歷13人，占15.7%，高中、中專學歷38人，占45.8%,初中以下學歷30人，占36.1%。員工構成中以近幾年高中、中專畢業(yè)生以及初中學歷的中青年員工為主要成份。具體崗位情況詳見附表二、存在問題：1、人員素質程度不高、個人觀念意識太重，缺乏團隊意識和協(xié)作精神；事例:女生換

2、宿舍問題及引起的連鎖問題、宿舍內丟失物品問題。通過分析公司大部分員工學歷層次較低，人員素質程度不高，個人觀念意識太重，缺乏團隊意識和協(xié)作精神才出現了上面的問題。建議：通過素質培訓、知識培訓、各層面人員的面談溝通,正確引導員工思想發(fā)展方向，以加強員工的素質;積極組織一些集體活動，以提高員工的團隊意識和協(xié)作精神。2、中層管理人員素質和管理水平較低;體現在：所轄員工不服從工作安排和管理；對非所轄員工隨意指示安排工作。麥肯錫公司的一項調查表明：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達到更高的業(yè)績，關鍵的因素不在于高級管理者，而在于一批具有高素質和管理才能的中層管理者和專業(yè)人才?？梢?/p>

3、中層管理人員在企業(yè)中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的素質高低，在很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為。甚至關系企業(yè)發(fā)展的成敗，因此對中層管理者的素質，要有更高層次的特殊的要求。雖然不同規(guī)模的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，中層管理者所需要的的素質也不盡相同，但有一些素質是每一位中層管理者所必須的：如主動性、執(zhí)行力、細節(jié)觀察力、影響力、培養(yǎng)他人的能力、帶領團隊的能力、良好的溝通協(xié)調能力以及專業(yè)知識與技能。目前公司有的職能部門員工工作作風漂浮，不扎實，服務意識不強，辦事拖拉、推諉扯皮、效率很低。經觀察分析主要原因是中層管理人員在以上能力方面尚有欠缺。管理人員不具備良好的團

4、隊帶領和溝通協(xié)調能力，甚至不清楚崗位職責和管理權限，覺得自已受老板器重、具有老資格，想樹立比本崗位管理權限更高的威信，隨意命令指揮甚至比自己職位還要高的管理人員，甚到設立各種陷阱，由于新上任的管理人員對企業(yè)人員尚不太了解，更本著尊重對方的原則接受其安排的工作或任務，可能造成工作或任務不能圓滿的完成，承擔不應承擔的責任，甚至造成高層領導對其工作能力和個人素質的不滿或看法。嚴重的影響到新進人員對企業(yè)的認知度，造成企業(yè)各部門的團隊意識和凝聚力嚴重受挫。老員工已深深體會到了以上情況，所以，在領導安排工作時互相推諉扯皮，影響了各項工作的有效進行。我們企業(yè)正處于高速發(fā)展和管理改

5、革時期，強調員工工作效率、執(zhí)行力不夠，不是我們的員工工作效率低，也不是我們的員工不愿意承擔責任，不去執(zhí)行，是我們的中層管理人員道德素質和管理能力較低造成的。往往造成員工承擔不應承擔的責任，降低了員工對接受工作的執(zhí)行能力。建議：著重加強中層職能部門管理人員的道德素質教育培訓，以增強管理人員的職業(yè)道德、職業(yè)素質和管理能力；加強崗位職責相關知識培訓，明確中層管理人員的崗位職責和管理權限；針對管理人員建立360度績效考核體系,對經過教育培訓仍達不到標準的管理人員必要時進行更換。3、部門設置有些偏差起不到相應監(jiān)督作用，設備維修力量薄弱；例：質檢部隸屬生產車間管理，削弱了質量檢

6、驗方面的監(jiān)督作用。設備維修人員技能力量薄弱，對機械設備出現中大問題解決不了。建議:將質檢部與生產車間分離，設置成相等級別的關系,起到一個良好的監(jiān)督作用。加強對設備維修人員的技能知識培訓，積極引進一些專業(yè)技術高級維修人員。4、管理、技術人員后備力量嚴重不足；由于我企業(yè)的高速發(fā)展,管理和技術人員后備力量沒有跟上。建議:招聘、引進一批具備高素質、高技能的管理和技術人才。針對不同人員多開展一些管理和技術知識的培訓，發(fā)展“老帶新，高帶低”的員工培養(yǎng)機制，培養(yǎng)一批后備力量。著重提高企業(yè)管理隊伍水平以帶動整體管理水平的提升。提升整體員工隊伍各方面的素質。上述情況由人力資源部在深入

7、基層調研的基礎上經過認真的研究和分析成文，供有關領導審閱和參考。人力資源部2011-5-10