《組織結(jié)構(gòu)案例分析》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。

1、利民公司組織結(jié)構(gòu)案例分析案例的分析提示：1.組織結(jié)構(gòu)的類型：直線職能制2?組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：這種組織結(jié)構(gòu)以直線制為基礎(chǔ)，綜合了直線制和職能制組織的優(yōu)點(diǎn)，在保證了直線組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)，但骨干是直線部門，保持了直線制統(tǒng)一集中指揮，決策迅速的優(yōu)點(diǎn)。具體來說它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明。?3.組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)清楚,有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。適應(yīng)于這樣小型簡單的企業(yè)。?4.組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：由于部

2、門之間缺乏橫向交流，增加了上級(jí)主管的協(xié)調(diào)工作量，組織內(nèi)信息傳遞線路較長，反饋緩慢，不易迅速適應(yīng)新情況，實(shí)際上仍然是典型的“集權(quán)式"管理。?這種結(jié)構(gòu)當(dāng)公司生產(chǎn)銷售規(guī)模擴(kuò)大以后或強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的企業(yè)來說就顯的比較不合適了。?5.組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣：總體上來說優(yōu)大于劣，據(jù)了解，利民公司以前屬于家族產(chǎn)業(yè)，職務(wù)兒乎由家庭成員所擔(dān)當(dāng)，總經(jīng)理為了便于自己對(duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于總經(jīng)理實(shí)施控制和管理，所以對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)?？朔艘匝夑P(guān)系為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)世襲組織類型，避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理的缺點(diǎn)。但是如何處理好家庭

3、成員與普通職員的一些獎(jiǎng)懲尺度需要特別留意。案例分析：海爾的組織結(jié)構(gòu)演變海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，17年來以年均增長78%的增長速度持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已發(fā)展成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到如今的擁有口色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的86大門類13000多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國家和地區(qū)。2001年，實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額602億元，實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯4.2億美元，同比增長50%,是中國家電行業(yè)的第一名牌。其首席執(zhí)行官張瑞敏曾先后登上美國的哈佛大學(xué)、沃頓商學(xué)院和哥倫比亞大學(xué)講臺(tái)，縱論“海爾圣經(jīng)雹在海爾的發(fā)展進(jìn)程中，其組織結(jié)構(gòu)

4、也在不斷調(diào)整，大的調(diào)整一年會(huì)有一兩次，小的就更不必說了。張瑞敏認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)有序的菲平衡結(jié)構(gòu)，一個(gè)企業(yè)如果是有序的平衡結(jié)構(gòu)，這個(gè)企業(yè)就是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，是沒有活力的，但如果一個(gè)企業(yè)是無序的非平衡結(jié)構(gòu)，肯定就是混亂的。我們?cè)诮⒁粋€(gè)新的平衡吋就要打破原來的平衡，在非平衡時(shí)再建立一個(gè)平衡。海爾最早的組織結(jié)構(gòu)是直線職能式結(jié)構(gòu)，后來是矩陣結(jié)構(gòu)，第三階段就是市場鏈結(jié)構(gòu)，其組織結(jié)構(gòu)變遷如圖1所示。直線職能制結(jié)構(gòu)就像一個(gè)金字塔。下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經(jīng)理，它的好處就是容易控制到終端。直線職能制結(jié)構(gòu)如前所述，在企業(yè)小的吋候,“一竿子抓到底J1反應(yīng)非?？臁５髽I(yè)

5、大了以后，這樣就不行了，最大的弱點(diǎn)就是對(duì)市場反應(yīng)太慢。這種結(jié)構(gòu)在海爾發(fā)展的初期起了很大的作用，當(dāng)吋海爾內(nèi)部局面混亂，紀(jì)律渙散，員工素質(zhì)低，如果不采用這種組織結(jié)構(gòu)，張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)魅力無法展現(xiàn)，海爾無法發(fā)展。到1996年，這種結(jié)構(gòu)在海爾發(fā)展到了頂峰，于1996年海爾開始實(shí)行事業(yè)部制。其組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。這是一種分權(quán)結(jié)構(gòu)的運(yùn)作形式。在企業(yè)運(yùn)作方式上，海爾集團(tuán)采取“聯(lián)合艦隊(duì)”的運(yùn)作機(jī)制。集團(tuán)總部作為“旗艦"，以“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)'‘的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部是事業(yè)本部，對(duì)外則是獨(dú)立法人，獨(dú)立進(jìn)入市場經(jīng)營，發(fā)展“市場經(jīng)濟(jì)二但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項(xiàng)目投資、財(cái)務(wù)預(yù)決算、技

6、術(shù)開發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證及管理、市場網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面必須聽集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政S張瑞敏說，集團(tuán)所要求的，你必須執(zhí)行，有問題我來負(fù)責(zé)，我來訂正，你可以提出建議，但絕不允許陽奉陰違。這正如前所述，實(shí)行事業(yè)部制，必須要有一個(gè)強(qiáng)有力的“屮央隨著海爾的壯大，張瑞敏發(fā)現(xiàn)海爾染上了“大企業(yè)病”，反應(yīng)遲鈍，效率低下，企業(yè)由上到下都是行政隸屬關(guān)系，一級(jí)傳遞一級(jí)，集團(tuán)是決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠是成木中心，班組是質(zhì)量中心。結(jié)果，所有的人只面對(duì)上級(jí)，都沒有面對(duì)市場，沒有責(zé)任對(duì)整個(gè)過程負(fù)責(zé)，各司其職，根本無法對(duì)人規(guī)模企業(yè)靈活管理。在1

7、998年9月8口的會(huì)上，海爾多年來的直線式“金字塔"管理結(jié)構(gòu)徹底動(dòng)搖，海爾人對(duì)此結(jié)構(gòu)提出了質(zhì)疑。經(jīng)過一段時(shí)間的醞釀，于1999年3月，海爾開始動(dòng)組織結(jié)構(gòu)的第一刀：把“金字塔式"的直線結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成矩陣結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目流程。這種結(jié)構(gòu)仍然保留了所有的事業(yè)部和事業(yè)部的研發(fā)、采購、銷售等完整的業(yè)務(wù)流程，但是集團(tuán)的整個(gè)管理職能不再是程序化的由上到下的統(tǒng)一指令，各個(gè)事業(yè)部不再各自為政。他們會(huì)因?yàn)轫?xiàng)冃而發(fā)生關(guān)聯(lián)，事業(yè)部包攬全部業(yè)務(wù)流程的權(quán)利被肢解。A肓線職能式初期易于控制，便于強(qiáng)化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模一大就暴露出其弊端?？偛寐毮芙?jīng)理B矩陣結(jié)構(gòu)以與項(xiàng)職人事營銷財(cái)務(wù)研發(fā)采購口能小部圖

8、組門項(xiàng)為矛